Verandering in de zorgorganisatie

De zorgmarkt verandert. De wetgeving, eisen van verzekeraars, maar zeker ook de vraag van de klant zorgt dat bedrijfsvoering en organisatiecultuur zich aan moet blijven passen. Maar als je eenmaal weet welke kant je op wilt, hoe zet je dan een verandering in? Hoe vind je de juiste balans tussen ontwikkelen en vernieuwen? En welke benadering kies je hiervoor? En tot slot, hoe neem je mensen mee in de verandering? En wil je überhaupt iedereen meekrijgen? 

Wij legden bovenstaande vragen voor aan een groep bestuurders in de zorg, die we een paar keer per jaar faciliteren in discussies over actuele thema’s. Waar de vorige keer de aanspreekcultuur het thema was, ging het dit keer over de methode van vernieuwen. In dit artikel hebben we 4 thema’s bij vernieuwing in de zorg uitgelicht.  

1. De juiste balans tussen ontwikkelen en vernieuwen

Ga je voor het ontwikkelen van zittend personeel, of haal je nieuwe mensen binnen? Een vraag die vrijwel elke manager zichzelf een keer stelt. Vooral medewerkers die er lang werken kunnen de verandering vertragen of zelfs tegenhouden. De houding ‘dat hebben we tien jaar geleden ook al eens geprobeerd’ blijkt in veel mensen te zitten. Tegelijkertijd voelen sommige leidinggevenden een loyaliteit naar degenen die er al zo lang werken. Ze hebben een hoop kennis en een hypotheek die afgelost moet worden. 

Uiteindelijk gaat het om het inzetten van de juiste mensen in de juiste volgorde, waarbij het credo is ontwikkelen wanneer het kan, vernieuwen wanneer het moet. Werkend vanuit het gezamenlijk doel, blijken een hoop mensen toch in beweging te kunnen komen of durven zelf de conclusie te trekken dat de organisatie niet meer bij hen past. Dit vergt wel een cultuur van openheid en vertrouwen, iets wat lang niet vanzelfsprekend is ten tijde van een verandering. Voor de functies waar gaten vallen omdat de huidige medewerker niet voldoet of omdat je graag tijdelijk iemand een bepaalde rol laat vervullen, kan een interim/project manager een goede oplossing zijn. 

2. De verandering inzetten

Loop je voorop in de verandering, ga je voor de middenmoot of loop je achteraan? Wanneer je minder expertise hebt, hoef je niet per se vooraan te lopen. Wanneer je een goede positie hebt, wordt er vaak verwacht dat je in de voorhoede zit. Het hoeft niet zo groot te zijn als het klinkt, er hoeft immers maar één iemand de juiste kennis op dat moment in huis te hebben en je kunt dat als organisatie inzetten voor de volgende stap. Weten wat je mensen kunnen is dan uiteraard van belang. 

3. Keuze van de benadering

Kies je voor een rigoureuze aanpak of de weg der geleidelijkheid? Dit hangt natuurlijk af van de urgentie van de verandering. Soms – in geval van wetgeving – moeten zaken snel aangepast worden. Tegelijkertijd zijn er leidinggevenden die zich er prettig bij voelen de noodzaak te creëren om de methode te valideren. Een rigoureuze aanpak zorgt vaak wel voor meer energie, maar het moment zelf bepaalt eigenlijk wat er nodig is. Daarmee kijk je bijvoorbeeld ook naar wat er voor de organisatie haalbaar is en hoe de concurrent er mee omgaat. 

4. Meenemen in de verandering

Hoe krijg je iedereen mee en wil je überhaupt iedereen meekrijgen? Het uitspreken van ‘mensen meenemen’ impliceert dat mensen eigenlijk niet uit zichzelf willen of weerspiegelt je eigen gevoel. Als mensen geloven dat deze verandering nodig is, dan gaan ze mee. Er is op lange termijn niks zo sterk als intrinsieke motivatie. Wat vaak vergeten wordt - maar essentieel is - is het meenemen van alle medewerkers door het voorafgaande proces en alle afwegingen die gemaakt zijn. Waarom doen we dit? Waarom doen we dit zo? En blijf dit herhalen: hoe groter de verandering, hoe groter de kans dat een deel van de mensen herhaling nodig heeft voordat ‘het kwartje valt’. Op die manier krijgen ze het volledige beeld van de reden tot verandering en kan men zelf de(zelfde) conclusie trekken. 

Daarnaast is het van belang om in je managementteam voor een slimme combinatie te zorgen om maximale aansluiting te behalen bij alle betrokkenen. Zorg bijvoorbeeld voor de combinatie visionair en concreet en rationeel-inhoudelijk met empathisch.
De juiste timing is essentieel voor een succesvolle verandering

Voor alle thema’s geldt, dat de juiste timing essentieel is. Elke verandering zorgt voor wat haarscheurtjes in het organisatorisch fundament. Wanneer je niet het juiste moment kiest, worden het barsten. En barsten zijn vaak niet meer onzichtbaar te lijmen. Het mooiste is om de mensen naar je toe te laten komen tijdens een verandering en ze te faciliteren in de hulp die zijn nodig hebben om de verandering te laten slagen.

Daarnaast bleek uit de gesprekken met de bestuurders over deze thema’s dat het uitwisselen van ervaringen waardevol is. Het durven delen van valkuilen en successen helpt elkaar te reflecteren op je handelen en te behoeden voor eenzelfde situatie. Maar ook hier geldt: niets is volledig te kopiëren. Wanneer een aanpak niet bij je past, zul je er geen succes mee behalen. De menselijkheid van de afweging komt bij alle onderwerpen naar voren. Gevoel en ratio lopen door elkaar, waarbij de behoefte om het juiste te willen doen voor je organisatie voorop staat.