Artikel

Waarom PDCA niet meer werkt in het sociaal domein en OODA de toekomst is

Iedereen wil het graag doen, maar weinigen lukt het ook: een ordentelijke Plan-Do-Check-Act-cyclus doorlopen. Soms blijft het bij het Plan al hangen; in een recent gesprek met een opdrachtgever kenmerkte ze haar organisatie zelfs als een ‘Plan-Doei’-cultuur. Vaker houdt het op bij Do en worden Act en Check nauwelijks gedaan. De waan van de dag regeert vaak, waardoor evaluatie en bijstelling vergeten worden. Het nut ervan is onomstreden, maar misschien is het model wel achterhaald. De complexiteit en dynamiek nemen toe, waardoor traditionele, meer mechanische sturingsmodellen zoals de PDCA-cyclus hun beperkingen laten zien. PDCA is gebaseerd op voorspelbaarheid en lineaire verbeterprocessen, maar in een omgeving waarin maatschappelijke vraagstukken snel veranderen, blijkt dit model onvoldoende flexibel. Hier biedt de Observe-Orient-Decide-Act (OODA)-cyclus een beter alternatief.

De beperkingen van PDCA in het sociaal domein

PDCA werkt goed in stabiele, voorspelbare omgevingen waarin verbeteringen stap voor stap kunnen worden doorgevoerd. Waar er ook een duidelijke relatie is tussen plan, actie en resultaat. Het verstrekken van praktische WMO-voorzieningen zou daarin kunnen passen. Dat is stabiel, redelijk voorspelbaar, met een eenduidig proces. In het sociaal domein spelen echter factoren zoals wisselende beleidskaders, urgente en complexe maatschappelijke vraagstukken, een veelheid van actoren. Dit vraagt om snel handelen en bijsturen, iets waar PDCA te traag en star voor is. De lange plancyclus en de nadruk op controle passen niet bij een domein dat vraagt om wendbaarheid en maatwerk.

OODA: Wendbaarheid en flexibiliteit in de besturing

Als PDCA toch niet goed lukt, is er dan een alternatief? Het OODA-model, oorspronkelijk ontwikkeld door militair strateeg John Boyd, biedt een effectievere manier om te opereren in onvoorspelbare, non-lineaire, complexe omgevingen. Het model bestaat uit vier stappen:

Observe (Waarnemen): Continu monitoren van ontwikkelingen en signalen uit de praktijk.
Orient (Oriënteren): De situatie duiden op basis van ervaring, kennis en context.
Decide (Beslissen): Een snelle en onderbouwde keuze maken voor actie.
Act (Handelen): Direct handelen en de uitkomst opnieuw observeren om continu bij te sturen.

OODA in de praktijk: een casus uit de wijk

Dat kan er als volgt uitzien. In een wijk in een grote stad observeren uitvoerders dat er een probleem ontstaat rond jongeren die worden geronseld als drugsrunners. Opeens wordt er een toename gezien van fatbikes en jongeren die van een krantenwijk echt niet die dure merkkleding kunnen dragen. Bewoners signaleren dat er jonge jongens tot laat in de nacht rondrijden. Snel komen de betrokken partners (school, politie, handhaving, jongerenwerkers, etc.) bij elkaar om de situatie te duiden. Welke data zijn beschikbaar, welke jongeren zijn het kwetsbaarst, hebben we die in beeld of niet, wat zou kunnen helpen? Dat leidt tot een gezamenlijke keuze in acties, en dat kan bijvoorbeeld bestaan uit outreachende activiteiten van de jongerenwerkers, aandacht op school voor de verleidingen van criminaliteit, gerichte handhaving van de politie op opgevoerde fatbikes, enzovoorts. Vervolgens worden afspraken gemaakt wie wanneer wat doet. Over drie maanden wordt er een afspraak gemaakt om te bekijken of we veranderingen observeren en herhaalt de cyclus zich, tot het probleem is opgelost.

Dit model stelt organisaties in het sociaal domein in staat om sneller en adaptiever te reageren op veranderingen. In plaats van te wachten op uitgebreide analyses, evaluaties en beleidsplannen, kunnen professionals direct handelen op basis van actuele inzichten en ervaringen.

Wat is nodig om OODA goed toe te passen?

Om OODA effectief te implementeren in het sociaal domein, zijn enkele randvoorwaarden essentieel:

Datagedreven werken: Snelle en accurate informatie is cruciaal. Het sociaal domein moet investeren in real-time data en signalen uit de praktijk. Dan ontstaat er meer transparantie en een gedeeld beeld over wat er wordt geobserveerd. Er is vaak sprake van een AVG-fobie, waardoor data niet zouden kunnen worden gedeeld. De rekkelijken onder ons hebben al lang ontdekt dat er veel meer kan dan we denken.
Autonome teams, vooral op wijkniveau: Professionals moeten ruimte krijgen om zelfstandig beslissingen te nemen en direct te handelen. Niet te verwarren met zelfsturing of zelforganisatie; dat gaat eerder over het verdelen van managementrollen in een team. Technieken als scrum en stand-ups ondersteunen OODA prima, design thinking leert je hoe je een oplossing verzint die je direct kan testen in de werkelijkheid.
Netwerkstructuren in plaats van hiërarchieën: Teams moeten als een team van teams opereren, waarbij informatie vrij stroomt en samenwerking de norm is. Zeer lezenswaardig is hier het boek van (wederom) een militair strateeg, McChrystal, Team of Teams, waarin hij beschrijft hoe het Amerikaanse leger anders moest gaan acteren in de strijd tegen Al Quaeda. Kennisdeling en transparantie zijn daarbij cruciaal.
Faciliterend leiderschap: Leidinggevenden moeten sturen op aanpassingsvermogen en besluitvaardigheid, in plaats van rigide controlemechanismen. De nadruk ligt op systeembewaking: zijn de teams competent om OODA toe te passen, wordt informatie goed gedeeld, moet er worden opgeschaald omdat iets buiten de beïnvloedingsmogelijkheden van de teams ligt, welke kaders geven we mee aan de teams?

Kortom, vergeet PDCA, omarm OODA als een meer wendbaar en actiegericht model om uitdagingen in het sociaal domein aan te pakken!