Transformatie consortium van installatiebedrijven

In de afgelopen jaren hebben we hard gewerkt om diverse partijen uit de vastgoedketen zoals corporaties en bouwondernemingen te helpen met de implementatie van ketensamenwerking. Kijkend naar de grote verduurzamingsopgave die op ons af komt beginnen ook andere partijen uit de keten zich te realiseren dat ze daar een belangrijke bijdrage aan kunnen leveren.

Een van de partijen die een steeds belangrijkere rol voor opdrachtgevers (kunnen) gaan spelen, zijn de installatiebedrijven. Deze beroepsgroep kan een belangrijke bijdrage leveren aan de realisatie van de verduurzamingsambitie van bijvoorbeeld corporaties. In recent onderzoek van de ING (installatiebranche in transitie 2015) werd gesteld dat de installatiequota reeds op ca. 24% ligt in de woningbouw en alleen maar verder stijgt. Bouwers besteden 60-80% van wat ze doen uit aan andere partijen, dit betekent dat de installateur ten opzichte van de bouwondernemer, zeker in de verduurzamingsopgave een steeds belangrijkere rol krijgt.

In diverse publicaties zoals die van de Taskforce bouw van Wientjes, wordt gesteld dat er een aantal belangrijke maatschappelijke ambities is waaraan de bouwsector een belangrijke bijdrage kan leveren, zoals:
- Het streven naar een energie-neutrale gebouwde omgeving in 2050 conform de Europese afspraken en de in het Energieakkoord genoemde energie-neutrale nieuwbouw van woningen en utiliteitsgebouwen vanaf 2020;
- 50% minder gebruik van primaire grondstoffen in 2030 en Nederland circulair in 2050;
- 10% productiviteitsstijging in de sector tot 2025, door een combinatie van een hogere kwaliteit en lagere kosten.

Om deze ambities te realiseren – zo stelt de Taskforce – zijn forse investeringen nodig in een betere samenwerking binnen de bouwketen, het op gang krijgen van wezenlijke innovaties, investeren in menselijk kapitaal en vernieuwing van instituties. Om aan dergelijke vraagstukken invulling te geven zijn naar onze overtuiging sterke ketens nodig.

Ook onze opdrachtgever (een groep van installatiebedrijven) voorzag dat deze ontwikkeling een grote impact heeft op de wijze waarop zijn organisatie nu georganiseerd en ingericht is. Om de organisatie klaar te maken voor de geschetste ontwikkeling, is besloten om de strategie van de organisatie tegen het licht te houden en vervolgens de organisatie in te richten volgende principes van ketensamenwerking. Immers, de taskforce stelt dat er alleen invulling gegeven kan worden aan de maatschappelijke uitdagingen als er veel beter wordt samengewerkt in de keten en zijn organisatie was daarvoor nog veel te functioneel (lees traditioneel) ingericht. Het moest dus anders.

Daar waar andere organisaties in de bouw de aantrekkende vraag gebruiken, om weer terug te gaan naar hun oude werkwijze (traditioneel, sterke functionele aansturing, maximaal beprijzen en zo scherp mogelijk per project inkopen, sterk hiërarchische aansturing), zo gebruiken andere organisaties deze tijd om hun organisatie verder te professionaliseren om daarmee een veel betere prijs/prestatie te kunnen gaan leveren dan traditioneel mogelijk is. De achterliggende gedachte is dat organisaties zichzelf willen omvormen van sec capaciteitsaanbieder naar kennispartner die ook in staat is zijn adviezen om te zetten in bijpassende oplossingen (denk en doen in een hand).

Ook al hebben partijen het nu razend druk – een argument dat gebruikt wordt om de organisatie niet te gaan transformeren – gelooft de directie van deze installatiegroep er heilig in dat ze beter nu kan gaan professionaliseren nu de markt steeds verder aan trekt. Argument dat vaak gebruikt om niet in organisatieontwikkeling te investeren is gemis aan tijd of gemis aan budget.

In de crises periode was er voldoende tijd maar had men onvoldoende middelen om te investeren in de eigen organisatie om daarmee professionaliseringsslagen te maken op het gebied van strategie en beleid, IT, mensen & cultuur, organisatie & processen, klant & markt. Die investering bestond dan vaak uit het inhuren van externen om bij die omslag te helpen of het in dienst nemen van nieuwe mensen die specifiek de opdracht kregen om de organisatie te helpen bij het professionaliseren van de samenwerking binnen en tussen organisaties. Want… het nieuwe bouwen bestaat steeds meer uit een combinatie tussen techniek en de competentie om de samenwerking tussen partijen te stroomlijnen. 

Het verbeteren van de samenwerking binnen de organisatie maar ook tussen organisaties zorgt er voor dat steeds terugkomende problemen (lees faalkosten) aan de bron bestreden gaan worden. Hierdoor houden excellente organisaties meer tijd over om de diensten die ze levert verder te professionaliseren en daarmee een veel betere gesprekspartner te worden voor haar opdrachtgevers.

Natuurlijk kost deze transitie tijd, bloed, zweet en tranen. Samen met onze opdrachtgever hebben we een implementatieplan ontwikkeld die is opgehangen aan een stip aan de horizon (pijler strategie & beleid). Die stip moest eerst vastgesteld worden want eerlijk gezegd, was die er niet. Op basis van die stip aan de horizon, moest worden bepaald op welk fundament (pijlers) het plan zou rusten om die stip te kunnen bereiken. Er zijn 5 resterende pijlers gedefinieerd waarop het plan zou rusten;
- de pijler klant & markt,
- organisatie & processen,
- mensen & cultuur,
- IT infrastructuur,
- besturing & beheersing.

Alles wat op die pijlers werd gedefinieerd moest een bijdrage leveren aan het bereiken van de stip aan de horizon. Steeds werd gedefinieerd wat hebben we nodig, waar staan we nu, wat kost het om te implementeren, wat kost het als we het niet doen en hoe ziet het implementatieplan er dan uit en wat draagt het bij aan ons doel. Pijlertrekkers werden verantwoordelijk gemaakt om die uitwerking te maken en regulier hun plan en de voortgang te presenteren aan de stuurgroep, de hoofddirectie van de totale groep en de RvC die als klankbord fungeerde.

In eerste instantie was er veel ‘’weerstand’’ omdat ‘’we zo niet werken in de sector’’, maar langzamerhand begon het besef te komen dat we niet kunnen blijven doen wat we deden. We zullen het anders moeten gaan doen en de pijlerplannen bevatte een dusdanige hoeveelheid ingrediënten en samenhang dat die ook een aantal problemen uit het nu zouden oplossen en direct zouden bijdragen aan het bereiken van het 2020 doel.

Als stuurgroep die het totale transformatieproces bewaakt zijn we er heilig van overtuigd dat we met de goede dingen bezig zijn, maar ook dat we nog heel wat weerstand zowel binnen de staande organisatie alsook binnen de hoofddirectie (en de andere werkmaatschappijen) zullen moeten overwinnen om deze koers ook volledig te kunnen implementeren. De gedrevenheid van het team, het geloof, het doordachte plan en de goede mensen die graag met ons willen meebouwen aan de ‘’nieuwe’’ organisatie maken dat we er van overtuigd zijn dat wat we aan het doen zijn, helemaal past bij datgene wat de markt van de sector gaat vragen. Tevens denken we dat deze beweging helpt om voor alle medewerkers een werkomgeving te creëren die maximaal gebruik gaat maken van hun talenten, maar ook opdrachtgevers oplevert die snappen dat er in partnership veel meer toegevoegde waarde opgesloten zit dan in het ouderwetse tenderen/traditioneel samenwerken… en voor die opdrachtgevers (en hun huurders) doen we het!

De belofte die we doen is dat we op termijn in staat zijn, door langduriger met elkaar samen te werken, een veel betere prestatie op tijd, geld, kwaliteit en duurzaamheid kunnen realiseren dan traditioneel mogelijk is… En hoe? Doordat we maximaal gebruik gaan maken van alle kennis en kunde van onze medewerkers waardoor we in de samenwerking met opdrachtgevers in staat zijn een groot deel van de faalkosten die geschat worden op 5 – 35% kunnen elimineren en kunnen omzetten in positiviteit voor opdrachtgevers, opdrachtnemers, gebruikers en medewerkers… een win-win-win-win dus voor alle betrokken partijen!