Samenwerking levensloop

Elke samenwerking kent een levensloop, beginnend met een verkenning vanuit de initiërende organisatie en eindigend met het vernieuwen of verlaten van de samenwerking. Sommige samenwerkingsverbanden, zoals het Fruitpact en het Laanboompact begeleidt Rijnconsult al meer dan 20 jaar in hun levensloop. Bij andere samenwerkingsverbanden zijn wij als adviseurs slechts kortstondig betrokken bij de vorming of de beëindiging. Onze visie op samenwerking beschrijven we aan de hand van de levensloop in het model: verkennen, vormen en verbeteren, om daarna de keuze te maken tussen vernieuwen en verlaten.

Fase 1: verkennen

De kiem van iedere samenwerking is een initiator die een opgave heeft die het niet alleen kan oplossen. We helpen klanten om te bepalen voor welke vraagstukken de samenwerking wordt gezocht. Voor sommige vraagstukken hoeft samenwerking immers helemaal niet de oplossing te zijn. Samenwerking is geen doel op zich.

In deze fase draait het om het afbakenen van het vraagstuk, het onderzoeken van de haalbaarheid en het in kaart brengen van de beoogde partners. We helpen klanten als relatieve buitenstaanders om out-of-the-box te denken, bijvoorbeeld door ze in contact te brengen met andere klanten uit ons netwerk. Daarnaast bieden we analysekracht om kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid in kaart te brengen van de huidige en gewenste situatie.

Fase 2: vormen en verbeteren

Het vertrekpunt van iedere succesvolle samenwerking is een gezamenlijke ambitie. Om dit te bereiken zijn in deze opvolgende fase 5 D’s belangrijk: Doorgronden van de context, goede Domeinafbakening, ontwikkelen van een gezamenlijke Droom, het stellen van Doelen en het delen van Dilemma’s.

Samenwerking is mensenwerk. Dat uit zich dan ook in de onderlinge relaties aan de onderhandelingstafel én in de verhouding tussen de vertegenwoordiger aan de tafel en hun achterban. Groepsdynamiek, vertrouwen en organisatiecultuur spelen een belangrijke rol in een succesvolle samenwerking. Er moet sprake zijn van een persoonlijke overtuiging dat het samen slimmer en beter kan, zowel op bestuurlijk als uitvoerend niveau. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard, dus die overtuiging komt niet vanzelf. Daarbij hebben we expliciet oog voor het netwerkleiderschap [1] . Leiding geven binnen een samenwerkingsrelatie vraagt immers om andere managementvaardigheden dan traditioneel leiderschap.

Bij het vormen en verbeteren van samenwerking worden we door klanten vaak gevraagd bij het vinden van een geschikte besturing en organisatie. Om de samenwerking in de praktijk te brengen moet er sprake zijn van een heldere rolverdeling en moeten de omvang en complexiteit van de organisatie passen bij de ambities. Het moet duidelijk zijn wat de rol is van bestuurders en toezichthouders van partnerorganisaties. Met name in fusietrajecten, waarin onderdelen van organisaties worden gebundeld, ontstaan tal van vraagstukken over de juridische, financiële en culturele integratie. Een veelvoorkomend knelpunt in deze fase is dat er minder synergie wordt behaald dan verwacht of dat de partners onvoldoende grip ervaren op het samenwerkingsverband.

Uiteindelijk draait het ook bij samenwerking om zichtbaar resultaat. Om de ambities te realiseren moeten de plannen worden omgezet in concrete en zichtbare resultaten. Voorbereiding en uitvoering van besluiten, dagelijkse operatie, informatie-uitwisseling en teamontwikkeling blijken in samenwerking vaak lastiger dan binnen de grenzen van een organisatie. Ad-hoc afspraken moeten zich ontwikkelen tot dagelijkse routines. En om de energie erin te houden is het belangrijk om tussentijdse resultaten te vieren.

Fase 3: Vernieuwen of verlaten

Vernieuwen

Net als in een reguliere organisatie moet de samenwerking periodiek worden aangepast aan de veranderende eisen van de omgeving. Relevante vragen in deze fase zijn of de juiste partijen nog aan tafel zitten, of er meer of juist minder taken in samenwerking kunnen worden uitgevoerd en of de besturing en organisatie nog aansluiten bij de ambities. En natuurlijk of de beoogde resultaten bereikt zijn, waarbij onze ervaring is dat de kostenbesparingen en kwaliteitsimpuls in de opstartfase vaak overschat worden. Vaak volstaat een kleine aanpassing, maar soms moeten partijen in deze fase terug naar de tekentafel. In deze fase ondersteunen we veel samenwerkingsverbanden met een korte samenwerkingsscan of een uitgebreidere evaluatie.

Verlaten

Een samenwerking kan ook ten einde komen. Door een conflict, andere prioriteiten of omdat de ambities achterhaald zijn. De parallel met het huwelijk is hier van toepassing: idealiter wordt de relatie beëindigd in goed overleg, maar het kan ook een eenzijdig besluit zijn. Het beëindigen van een relatie, ook tussen organisaties, kan gepaard gaan met de nodige emoties en verloopt niet altijd rationeel. De uitdaging is om niet te vervallen in wraakgevoelens en oog te hebben voor de verhoudingen in de toekomst. Zeker voor buurgemeenten geldt immers dat ze niet naar een ander deel van het land kunnen verhuizen. Bovendien moet er goede afspraken worden gemaakt over ‘de kinderen’, de medewerkers die vaak zelf niet hebben gekozen voor de beëindiging van de samenwerking.