De sturingskoek is op

Er is geen beste organisatiestructuur. Een structuur is zo functioneel als de mensen die er hun rol in nemen en vervolgens bepaalt het samenspel tussen deze mensen het succes. De structuur zet zich bovendien ook naar de cultuur, dus de structuur staat niet op zichzelf bij de analyse en het ontwerp. Iedere organisatie is in veranderkundig opzicht anders. De organisatorische context is bepalend voor de aanpassing van de structuur en het proces daar naar toe. En niet te vergeten, als er geen probleem is in de organisatie, blijf er dan vooral vanaf.

Dit alles gezegd hebbende, zijn er wel een aantal wetmatigheden te onderscheiden als het gaat om een zo optimaal mogelijke ‘managementstructuur’. Met managementstructuur bedoelen we de opbouw en rolverdeling van de te onderscheiden sturende functies in een organisatie, de daarmee verband houdend met de top-, hoofd- en fijnstructuur, het spelconcept en de sturingsfilosofie. Het gaat dus om de wetmatigheden in sturing & structuur.

Verdelen van de totale sturingskoek

Als overkoepelende, algemene stelregel: er is een totale sturingskoek in de organisatie. Deze bestaat uit de totale hoeveelheid aan te sturen medewerkers, te leveren dienstverlening (in huis) en overige maatschappelijke, bestuurlijke en organisatorische opgaven. Let dus op de schaalgrootte van de gemeente en type organisatie. En wees kritisch op je eigen referentiekader uit voorgaande, andere organisaties. Bij die totale sturingskoek hoort een passende hoeveelheid ‘lagen’ en opgeteld aantal sturingsfuncties. ‘Passend’ betekent: niet te veel en niet te weinig sturing want sturing helpt voor zowel het bestuur, de organisatie als de medewerkers maar teveel sturing belemmert.

Binnen die sturingskoek heb je een aantal verschillende sturingstaken. Afhankelijk van de schaalgrootte van de organisatie combineer je een aantal van die sturingstaken logischerwijs in een bepaalde sturingsfunctie/laag. En het pakket aan te verrichten sturingstaken beïnvloedt ook de maatstaf voor de span of control.

Zo min mogelijk schakels

De sturingskoek wil je niet groter maken dan noodzakelijk bij het inrichten van de organisatie. Zorg daarom voor zo min mogelijk schakels. Vermijd teveel te onderscheiden leidinggevenden en organisatorische eenheden. Dit, even los van dat medewerkers binnen die eenheden wel kleinere min of meer zelforganiserende vakgroepen kunnen vormen. Integraal management in de betekenis van het sturen op logisch afgeronde zelfstandige eenheden is een klassiek ontwerpprincipe. Dat is niet voor niets. Het werkt toch vaak het beste. Verantwoordelijkheden worden zo beter bij de uitvoeringspraktijk belegd, wat de slagvaardig bevordert. En de coördinatiebehoefte tussen eenheden is zo niet nodeloos groot. Pas op met onderlinge afhankelijkheden tussen (team- of afdelings)managers in te bouwen door de organisatie heel onlogisch en opgeknipt te organiseren. Wat veel met elkaar samenwerkt in de praktijk zet je het liefst gewoon bij elkaar. Daarna ga je verbindingen organiseren vanuit die logische eenheden om verkokering te vermijden. Dan komen ook matrixachtige elementen om de hoek kijken.

Juist leidinggevenden die een behoorlijke groep medewerkers onder zich hebben zijn in staat om hun leidinggevende rol goed in te vullen, als sterke schakels in de keten. De welbekende helicopterview. Het helpt als de leidinggevenden een beetje vergelijkbare grootte hebben van eenheden om zo een zelfde type rol op niveau te vervullen. En zo elkaar gemakkelijk vinden. De grootte mag per eenheid wel iets afwijken als gevolg van de inhoudelijke logica van afgeronde taakvelden - niet puur een rekenkundige exercitie van maken - en als gevolg van verschillen in de span of attention. Denk aan een grote buitendienst ten opzichte van een divers beleidsteam met veel bestuurlijk overleg.

Van toegevoegde waarde zijn

In weerwil van het voorgaande is nabijheid van de leiding ook belangrijk. Zo ben je aangesloten op de uitvoeringspraktijk en geef je medewerkers voldoende aandacht en begeleiding. Het vraagt dus om een balans tussen nabijheid en overzicht. Belangrijk is om het geheel aan sturingsfuncties in de organisatie in samenhang tot elkaar te beschouwen. De verschillende leidinggevende functies per laag moeten namelijk voldoende onderscheidend ten opzichte van elkaar zijn en ieder een toegevoegde waarde hebben. Je leest dit bijna rekenkundig af aan de dikte van de lagen ten opzichte van elkaar. Als een teammanager gemiddeld 40 medewerkers aanstuurt, dus een forse span of control, en het afdelingshoofd stuurt slechts twee teammanagers aan (1:2), dan kun je je afvragen wat het afdelingshoofd toevoegt. En teammanager en afdelingshoofd zitten in elkaars vaarwater, in met overlappende type leidinggevende functies. In middelgrote gemeentelijke organisatie hebben we in de verplattingstrend van de voorbije tien jaar niet voor niets gezien dat de tussenlaag van afdelingshoofd is verdwenen.

De paradox is als je onvoldoende sturing regelt op operationeel niveau beslissingen teveel aan de top worden voorgelegd (als waterbedeffect) waar ze geen voeling hebben met diezelfde operatie. Of het blijft ergens onderweg hangen. Dus  tactisch-operationele sturing helpt juist om verantwoordelijkheden in de uitvoeringspraktijk in de organisatie te beleggen. Sterker nog, dat is de basis van de organisatie; de omgekeerde piramide.

Compact concernteam

Bij kleine tot middelgrote gemeentelijke organisaties is er één laag nodig dat zorgt voor het eenheidsoverstijgende organisatieperspectief. Deze bovenste laag moet relatief compact zijn om gezamenlijke verantwoordelijkheid te dragen voor het concern ten opzichte van de eenheid (afdeling). Dus een DT of MT van 6 of meer personen, nog los van stafleden als agendalid, is niet echt een concernteam. Hoe groter de top, hoe meer machtsconcentratie en hoe meer operationele beslissingen naar boven worden geduwd of naar toe worden getrokken als het een keer misgaat, onder noemer van trouble shooting. Tegelijkertijd moet je vanuit samenhang kijken naar hoeveel je dan precies nodig hebt aan de top. Een echt kleine gemeente heeft niet veel aan een ‘strategische’ directie van twee, tenzij de laag eronder echt stevige teammanagers zijn. Als je als kleine gemeente daarentegen één laag hebt dan kom je eerder uit op een klassiek MT met gemeentesecretaris/algemeen directeur, manager bedrijfsvoering, manager sociaal domein en manager ruimtelijk domein en is 4 personen ook mooi compact. Dan wordt concern- en afdelingsbelang met elkaar verbonden. Met één laag is het wel de uitdaging hoe je aandacht geeft aan zowel strategie als de operatie en je medewerkers. Oftewel, kun je al die sturingstaken wel combineren in één functie? Bij een middelgrotere gemeente die tot 2 lagen beperkt wil blijven, levert een hele kleine directie van 2 of 3 personen een grote afstand tot de brede laag eronder. Dit heeft weer te maken met nabijheid van de directie en van toegevoegde waarde zijn. Een brede laag teammanagers onder een hele kleine directie in een middelgrote organisatie geeft immers uitdagingen op het gebied van integraal management; wie stuurt op de domeinen? Kortom, het gaat om de sturingskoek in z’n geheel en hoe je sturingstaken slim combineert.

Ondersteunen van het management

Soms kom je niet helemaal uit met de verdeling van sturingsfuncties. Een aantal wetmatigheden zijn bovendien soms tegenstrijdig. Kijk dan naar het meest logische uitgangspunt en in de verfijning compenseer je oneerbiedig gezegd met ‘span of support’. Een klassiek voorbeeld hiervan is de hulpstructuur van coördinatoren. Je komt bijvoorbeeld uit op 1 of 2 lagen die goed te onderscheiden zijn maar de onderste laag is net te groot of in een grotere eenheid wat logisch bij elkaar hoort net te groot. Bekendste voorbeeld is de buitendienst dat bovendien qua aansturing ook een andere tak van sport is dan een beleidsafdeling. Wees terughoudend met het organisatiebreed toepassen van coördinatoren. Ze vormen zich al snel naar een extra laag zonder dat ze bewust zijn geselecteerd op leidinggevende kwaliteiten en vormen een laag van kleine schakeltjes. En niet alle professionals zitten op zo’n coördinator te wachten. Er zijn ook alternatieve smaken om het management te ondersteunen bij de sturingskoek, zoals de brede management assistent, de kwaliteitsmedewerker, de business controller, een pro-actieve bedrijfsvoeringsstaf dichtbij de afdeling en bij de integrale manager, investeren in senioriteit en taakvolwassenheid op de vakgebieden, praktische vormen van zelforganisatie in onderdelen van de eenheid omarmen en versterken, projectleiders voor bepaalde opgaven aanstellen, et cetera. Dit is de span of support, in de betekenis van het ondersteunen van het (hiërarchisch) management. De grootste span of support in de hele organisatie is medewerkers te empoweren om vanuit hun functie en rol daadwerkelijk maximaal verantwoordelijkheid en bevoegdheid te krijgen en te nemen. Dat houdt de totale sturingskoek klein. Bovendien voel je je serieus genomen en kun je je vakmanschap goed kwijt.