De maakbaarheidsgedachte van de organisatiestructuur

Het afgelopen jaar hebben we relatief veel organisatiestructuurvragen langs zien komen. Achter deze structuurvragen gaat meestal (ten minste) ook een sturingsvraag schuil. Gemeenten hebben een sturingsprobleem door onder meer de impact van de bestuurlijke verlangens vanwege een levendige lokale politiek, de eisen en verwachtingen aan het werk, de snelheid van de informatiesamenleving en de integraliteit van grote vraagstukken. Medewerkers vragen om aandacht en begeleiding en verwachten dat het management knopen doorhakt en prioriteiten stelt. Ze ervaren werkdruk. De rode draad is: hoe houd je op een moderne manier een beetje grip op de zaak?

Op zoek naar echte antwoorden

De neiging is om via structuuroplossingen de organisatieproblemen te lijf te gaan en vernieuwing af te dwingen. Organisaties grijpen naar nieuwe vormen van regelfuncties zoals portfoliomanagers. Portfoliomanagers, nemen die niet dé kerntaak van het management over? Een omgekeerde oplossingsrichting is “zelforganisatie” opgooien wat op de werkvloer stuit op onbegrip. Zelforganisatie is immers - organisatiebreed gezien - een leeg containerbegrip. Ook is er het misverstand dat zelforganisatie geen continue sturing en begeleiding vraagt inclusief bijzondere kwaliteiten van de leiding, die ook nog wat andere dingen ernaast hebben te doen. Soms is er de neiging de ordening van taken in de organisatie zodanig te husselen opdat de wendbaarheid wordt vergroot. Verwordt tweebenigheid dan tot een spagaat? Bij wie moet ik zijn als medewerker in de driedubbele matrix? De structuuroplossing maakt dan meer kapot dan je lief is. Ik heb terugkijkend op mijn eigen projectbijdragen van een paar jaar geleden ook zo mijn reflecties…. Adviseurs leven van hypes, wordt gezegd. De sweet spot van Rijnconsult is om juist voorbij die hypes te gaan, om het samen echt werkend te maken. De andere kant van de medaille van hetzelfde managementdiscours. Een prettige plek overigens om voor duurzame verandering en impact op organisaties te gaan.

Eerst dempen, dan versterken

Op zoek naar een meer nuchtere en wetenschappelijke kijk op de structuurvragen hebben we in ons team Binnenlands Bestuur een mini-college gekregen van Jan Achterbergh van de Radboud Universiteit. Jan Achterbergh is gepromoveerd in de Bedrijfskunde op het onderwerp Organisatie-inrichting. Van huis uit filosoof, weet Jan logische vragen te stellen en een organisatie tot z’n essentie terug te brengen. Kort samengevat: de formule van een organisatie: om de kans om zinvol te overleven (met een bepaald normniveau) te vergroten moet je ten opzichte van een set aan verstoringen een bepaald regelvermogen hebben. De plek van structuur daarbij is die verstoringen te minimaliseren. Als je de uitvoering niet goed organiseert moet je veel operationeel regelen. En als je veel repetitieve verstoringen hebt, heb je het niet handig georganiseerd. Je moet zorgen dat je het netwerk van taken dus zo ordent dat er een dempende werking van de structuur uit gaat. Daarna ga je pas het regelvermogen vergroten om de verstoringen in het proces te lijf te gaan. Eerst dempen, dan versterken dus. De sociotechniek is niet ver weg. In mijn eigen woorden: zorg dat de sturingskoek zo klein mogelijk is. Jan pleit bij de ordening van taken niet voor ‘Economies of Scale’ (functioneel inrichten om capaciteit zo maximaal mogelijk te benutten) want de coördinatie die hierbij nodig is, is veelal verborgen en moeilijk meetbaar maar zijn opgeteld hoge kosten. Hij is aanhanger van ‘Economies of Flow’ waarbij je vooral de doorlooptijd verkleint en daarbij ook de bedrijfsvoering waar mogelijk decentraal organiseert om de ‘regelkring’ zo snel mogelijk te sluiten. Dit geeft mogelijk ook een wetenschappelijk haakje voor de behoefte aan de laag van integrale teammanagers dicht op het primaire proces. Jan beschrijft ook heel doeltreffend hoe de (infra)structuur een cultuur produceert en andersom ook hoe culturele normen een structuur inkleuren; een structuur die zich zet naar de heersende cultuur. En zo kom je bij het aloude organisatieontwikkelvraagstuk in de praktijk waarin structuur en cultuur samenkomen met benodigde sturing als verbindende schakel.