Besturing en inrichting: voorbij de hypes
In het afgelopen jaar hebben we veel gemeenten begeleid op het gebied van besturing en inrichting. De ondersteuning loopt uiteen van een advies over eventuele wijziging van het sturingsconcept tot en met het begeleiden van het werkend maken ervan in de praktijk of advisering in het kader van een evaluatie, een ontvlechting of postfusie, een leiderschapstraject of door middel van MT-begeleiding. Gemeenten hebben vergelijkbare opgaven en kenmerken. Toch zijn er belangrijke nuances in de praktijk. Onder andere de veranderhistorie, de lokale cultuur en de spelers verschillen. Die verschillen vallen ons als externen in korte tijd al vrij snel op. Dat maakt ons werk soms taai maar nooit saai. Of het nu gaat om de meer harde als de meer hardnekkige aspecten van de verandering, in een reorganisatie of in een organisatieontwikkelproces (of wat er tussen zit). Tegelijk verwachten gemeenten terecht ook dat we hun context snappen en ze meenemen in waar andere gemeenten tegenaanlopen of mee bezig zijn, zonder achter alle hypes aan te hollen. In het kader van het nieuwe jaar stippen we hier drie terugkerende sturingsthema’s aan uit het voorbije jaar.
Herwaardering van de teamleiders
Het jaar 2023 zijn wij gestart met ons drukbezochte symposium Rijnlands Organiseren. In een notendop: vakmanschap, vertrouwen en verbinding als sleutelwoorden, gericht op de frontlinie. Een complexe organisatie als de gemeente is weliswaar geen buurtzorg, een besproken casus tijdens het symposium, toch gelden de onderliggende Rijnlandse principes bij uitstek voor de lokale overheid. Gemeenten zoeken al geruime tijd naar een nieuwe modus om het persoonlijk leiderschap en het eigenaarschap van medewerkers in woord èn daad te stimuleren, in combinatie met participatie van buiten. De ontwikkeling naar meer vormen van zelforganisatie van het afgelopen decennium blijkt in de kern een blijvertje te zijn. Er is wel ‘begeleiderschap’ nodig, bijvoorbeeld in de verschillende fasen van teamontwikkeling. We zien dan ook in toenemende mate aandacht voor de rol van teamleider, als belangrijke scharnier in de organisatie en met een behapbare span of attention om voldoende aandacht te geven aan de medewerkers. Immers, vanuit de teams moet het gebeuren en leiding doet er toe.
Hoe sturen we als MT?
Gemeenten merkten dat managers niet op alle management aandachtsgebieden voldoende tijd konden besteden. De ‘sturingskoek’ van hoeveelheid sturingstaken kan je binnen proporties proberen te houden door eenvoudig te organiseren en zelforganiserend vermogen in de organisatie te versterken. De managementnoodzaak te dempen, zeg maar. Toch is leiding nodig op heel verschillende organiseerdimensies en abstractieniveaus. Eén van de oplossingsrichtingen is zoals aangegeven de versterking van de teamleidersfunctie. We zien tevens in combinatie met de teamleiderslaag dat de meeste gemeenten zijn gaan werken met compactere MT’s of DT's, gericht op het concern. Die stellen zichzelf de vraag: hoe sturen wij in een complexe wereld, waarin we medewerkers en de teamleider meer in de lead laten zijn? Hoe geven we meer invulling aan concernsturing? En als we “strategischer” moeten gaan sturen als MT, wat houdt dat dan in? Wat is de rol van het collectieve MT hierin? Parallel hieraan, hoe geef je invulling aan opdrachtgeverschap? Er zijn vele wegen naar Rome: de rol van makelaar, coach, sparring partner, facilitator, inspirator, sponsor etc. Portfoliomanagement is nu het issue. Kan het werken in sommige situaties of biedt het vooral een illusie van overzicht? En slaan organisaties niet door met het uitstorten van allerlei sturingswerkwijzen over de organisatie?
Opgavegericht werken terug op aarde?
Dat brengt ons bij de panacee, het middel voor alle kwalen, opgavegericht werken, waar een deel van de advieswereld zijn steentje aan heeft bijgedragen. Rijnconsult is hier altijd een beetje gezond sceptisch in geweest. Opgavegericht werken sluit niet aan op ieder vraagstuk en op dezelfde manier in iedere domein van de gemeente. Het middel kan de nodige hevige bijeffecten hebben. Integraal samenbrengen vanuit de lijn van zowel de wettelijk voorgeschreven dienstverlening als de opgaven, is essentieel, net als het prioriteren en focus aanbrengen daarbinnen. Daarbij is de competentie van een inhoudelijk gerichte sturingsfunctie wel een andere dan die van de lijnmanager. De kunst is om op gepaste wijze in de verschillende fasen de verschillende perspectieven (omgeving, beleid, beheer en uitvoering) bij elkaar te brengen en op elkaar aangesloten te laten zijn. Het gaat er dus vooral om hoe je dat iedere keer weer organiseert. Een schone taak voor het management.
En wij mogen af en toe meekijken, ook in 2024. Daartoe organiseren wij deze maand twee ronde tafels bij ons op kantoor met gemeentesecretarissen en directieleden van kleine en middelgrote gemeenten en van 100000+ gemeenten. En we nodigen u uit om in 2024 ‘voorbij de hypes’ met ons in gesprek te komen over uw besturing- en inrichtingsvragen.
Auteur
