Leiderschap bij ketensamenwerking in bouwsector

Hoewel vele sectoren afgelopen decennia onderhevig zijn geweest aan verandering en innovatie, is er in de bouw weinig veranderd. Zoals een werknemer uit de bouwsector citeerde: ‘de laatste innovatie in de bouw was volgens mij de verfroller’. De werkzaamheden in de bouw zijn dan weliswaar hetzelfde gebleven, in de relaties tussen opdrachtgevers, opdrachtnemers en partners heeft er wel een verschuiving plaatsgevonden. Steeds meer projecten worden niet meer via een traditioneel samenwerkingsverband uitgevoerd. Traditioneel samenwerken heeft plaats gemaakt voor ketensamenwerking. Opdrachtgever, opdrachtnemers en de partners onderling spreken af voor een langere periode met elkaar te gaan samenwerken. De kortetermijnvisie is verruild voor een lange termijnvisie. Samenwerken aan de directietafel én samenwerken op de bouwplaats, en elke activiteit die daartussen plaatsvindt.

Onderzoeksvraag

Ketensamenwerking resulteert voor opdrachtnemers met name in een continuïteit van productie, en opdrachtgevers proberen door ketensamenwerking een hogere kwaliteit en lagere bouwkosten te genereren. Deze nieuwe manier van werken vraagt om andere vaardigheden en een andere houding van mensen, evenals een andere manier van leiderschap. Zo wordt er bij ketensamenwerking van de leiders gevraagd om veel met elkaar te delen, iets wat bij een traditioneel samenwerkingsverband niet tot nauwelijks gebeurde. De leider van toen is niet meer de leider van nu. Een leider bij ketensamenwerking behoeft andere vaardigheden, ander gedrag en misschien zelfs een andere houding. Wat heeft een leider bij ketensamenwerking nodig om beter te kunnen performen? Ofwel ‘Welke houding en gedragingen verwacht men van een leider bij het toepassen van ketensamenwerking?’

Resultaten

Uit kwalitatief onderzoek is gebleken dat veertien items een substantiële invloed hebben op het leiderschap bij ketensamenwerking. Deze punten dragen bij aan de effectiviteit van ketenleiderschap. Zo bleek uit onderzoek dat een leider anderen moet coachen, hij moet zijn medewerkers ondersteunen en met hen meedenken, evenals met zijn partners. Daarnaast moet hij zich open, kwetsbaar en eerlijk opstellen en zo dient zijn communicatie ook te zijn. Fouten zijn toegestaan en worden gezien als een kans om te leren. Een leider zou vertrouwen in zijn medewerkers moeten hebben en hen dat dienen te geven. In de basis vertrouwt een leider de ander en gedurende een samenwerking wordt het vertrouwen gevoed. Hij weet de ander te motiveren en stimuleren en durft een moeilijk gesprek aan te gaan. Daarnaast probeert hij de ander vooral te beïnvloeden door helder het voordeel uiteen te zetten. Tot slot moet een leider lef bezitten. Hij moet de bravoure hebben om een richting te kiezen en knopen door te hakken. Hoewel dit vrij specifieke gedragingen zijn, biedt dit wel handvaten om het leiderschap bij ketensamenwerking te verbeteren. Een leider zou zijn houding en gedragingen per item onder de loep kunnen nemen en deze ontwikkelen in de geschetste richting. Een overzicht van deze items is hieronder weergegeven in afbeelding 1.

Afbeelding 1: Overzicht gewenste houding en gedrag van een leider

Deze bevindingen zijn afkomstig uit een onderzoek naar leiderschap bij ketensamenwerking dat medio maart 2018 gestart is op verzoek van Organisatieadviesbureau Rijnconsult. Bedrijfskundestudente Sanne van Zeijl heeft een kwalitatief onderzoek uitgevoerd om meer inzicht te verkrijgen over dit type leiderschap. Hierbij is voortborduurt op het artikel van Prof. Dr. Jack van der Veen (2017). In zijn artikel ‘Leiderschap bij Ketensamenwerking’ haalt Van der Veen zes aandachtsgebieden aan waaraan een leider zou moeten voldoen: leiderschap & management, fusie van belangen, gezag & beïnvloeding, ondernemerschap, faciliterend, dienend & authentiek leiderschap en stijlflexibiliteit. Bij elk van de zes aandachtsgebieden omschrijft Van der Veen het gedrag en vaardigheden die een leider bij ketensamenwerking behoeft. Op basis van deze aandachtsgebieden is er een vragenlijst opgesteld en zijn negentien respondenten ondervraagd, zowel opdrachtnemers als opdrachtgevers. Ook varieerden de respondenten in de mate waarin ze ketensamenwerking toepasten. Zo hadden sommige respondenten nauwelijks ervaring met ketensamenwerking opgedaan terwijl andere al hun werkzaamheden in ketensamenwerking uitvoerden. Door deze variëteit qua respondenten is getracht een zo breed en veelzijdig mogelijk beeld te verkrijgen van het toegepaste leiderschap bij ketensamenwerking. Alle output is geanalyseerd en heeft geleid tot de veertien items die van groot belang zijn voor effectief leiderschap bij ketensamenwerking.

Hoewel de respondenten verschilden in de positie die zij bekleden, bleek er geen verschil in hun visie over leiderschap bij ketensamenwerking te zijn. De resultaten verkregen van opdrachtgevers bleken niet wezenlijk te verschillen met de resultaten van opdrachtnemers. Items met een hoge frequentie werden altijd minimaal door een opdrachtgever en een opdrachtnemer genoemd. Er is geen item ontdekt dat enkel door een van deze twee groepen genoemd werd.  Hoewel het onderzoek informatie betreft afkomstig van ‘maar’ negentien respondenten, lijkt het erop dat opdrachtgevers en opdrachtnemers niet verschillen in hun visie over leiderschap bij ketensamenwerking.

Leiderschap bij ketensamenwerking vs leiderschap bij traditioneel samenwerken

Uit de resultaten van het onderzoek bleken twee belangrijke verschillen te zijn tussen leiderschap bij ketensamenwerking en leiderschap bij traditioneel samenwerken. 
• Als eerste heeft een leider bij ketensamenwerking een lange(re) termijnvisie, ten opzichte van de leider bij een traditioneel samenwerkingsverband. Een leider bij ketensamenwerking moet handelen naar datgene wat goed is voor de relatie met de opdrachtgever op de lange termijn. Hij zal daarom andere besluiten nemen dan wanneer er een kortetermijnvisie heerst en er vooral zo veel mogelijk winst uit individuele projecten gehaald moet worden.
• Ten tweede moet een leider bij ketensamenwerking project overstijgend kunnen denken. Een leider moet het project in het grotere geheel kunnen plaatsen. Zo tolereert hij een kleinere winstmarge bij project A als bij project B binnen dat programma een hogere winstmarge te behalen valt.

Deze twee punten zijn niet opgenomen bij de veertien items behorende bij de gewenste houding en gedrag van een leider bij ketensamenwerking, aangezien er überhaupt geen sprake kan zijn van ketensamenwerking als het project overstijgend kijken en een lange termijnvisie ontbreken. Door de respondenten worden deze twee aandachtspunten als essentieel voor ketensamenwerking gezien. Volgens hen is dit het verschil tussen traditionele samenwerking en ketensamenwerking.

Aandachtsgebieden leiderschap bij ketensamenwerking

Aangezien de interviewvragen gebaseerd zijn op het artikel van Van der Veen, is er naderhand een inschatting gemaakt over de volwassenheid van de aandachtgebieden van leiderschap bij ketensamenwerking. Uiteraard is dit erg subjectief. Een aantal gebieden bleken op de goede weg te zijn terwijl andere gebieden nog erg onderontwikkeld zijn.

• Op het gebied faciliterend, dienend & authentiek leiderschap, stijlflexibiliteit en gezag & beïnvloeding lijken de leiders zich bewust te zijn van de kennis en zouden ze daarnaar handelen. Zo is er bij het aandachtsgebied gezag & beïnvloeding veelal al sprake van wederkerigheid en project overstijgend handelen. De leiders lijken vaak datgene te kiezen waarmee ze het project het beste dienen. Daarnaast zijn ze in staat anderen in beweging te krijgen en zijn ze zich bewust van het machtsspel.
• Bij het aandachtsgebied fusie van belangen lijkt de kennis er wel te zijn, maar wordt er weinig naar gehandeld. Er zou meer aandacht moeten worden besteed aan een gezamenlijk doel en partners zouden zich meer moeten verdiepen in elkaars culturen. Dit gebeurt vaker niet dan wel.
• De meeste verbetering is te verhalen op de gebieden ondernemerschap en leiderschap en management. Er wordt nog weinig geïnnoveerd in de bouwsector en de leiders richten zich met name op het managen van projecten. Leiders zouden zich meer bezig moeten houden met de visie van de organisatie en het voorsorteren op de doelen die over 3 - 5 jaar behaald moeten worden, evenals op de veranderingen in de markt.

Naast de resultaten met betrekking tot leiderschap bij ketensamenwerking zijn er nog enkele andere interessante bevindingen gedaan over ketensamenwerking in de algemene zin. Zo wordt door meerdere respondenten de factor groepsgrootte aangedragen voor de effectiviteit van ketensamenwerking. De groepsgrootte zou een negatief effect hebben op de verbondenheid met elkaar en daarmee op de effectiviteit van de samenwerking. Hoe groter de groep, hoe minder verbonden de partners zich met elkaar voelen en hoe minder kwetsbaar zij zich durven op te stellen. Ook wordt door verschillende respondenten de behoefte aan een verdienmodel aangekaart. De incentive om daadwerkelijk effectiever te gaan samenwerken zou moeten voortkomen uit een verdienmodel. Zonder incentive ontbreekt de motivatie om zich hier echt voor in te zetten. De opdrachtnemers zien ketensamenwerking dan als iets wat vooral tijd en energie kost, maar niks concreets oplevert.

Visie, verbinding en mobilisatievermogen

Wanneer de resultaten uit het onderzoek vergeleken worden met andere leiderschapstheorieën, blijken vooral visie, verbinding en mobilisatievermogen toonaangevend te zijn voor de effectiviteit van leiderschap bij ketensamenwerking: een leider moet een duidelijke visie hebben, hij moet verbindend zijn en daarnaast moet hij een mobiliserend vermogen hebben, ofwel hij moet andere kunnen inspireren, motiveren en stimuleren. Deze conclusie kon getrokken worden nadat de uitkomsten van het onderzoek naast vier belangrijke leiderschapstheorieën zijn gelegd: het niveau 5-leiderschap van Collins, het tribal leiderschap van Logan, King en Fischer-Wright, het dienend leiderschap van Greenleaf en tot slot het gedeeld leiderschap van Dijkstra en Feld. Uit de beschouwing blijkt dat visie, verbinding en mobilisatievermogen zeer belangrijke aspecten zijn binnen de leiderschapstheorieën. Namelijk, in vier van de vijf theorieën worden deze items als essentieel gezien. Naast de andere toonaangevende kenmerken van een goede leider die in de leiderschapstheorieën naar voren komen, blijken juist deze drie competenties ook bij ketensamenwerking te gelden. Het leiderschap bij ketensamenwerking zou zich daarom juist op deze drie competenties moeten richten om zijn leiderschap naar een hoger niveau te tillen.

Conclusie

Hoewel dit onderzoek uiteraard geen harde statistisch significante bewijzen heeft opgeleverd (het was immers een kwalitatief onderzoek), biedt de verkregen informatie hopelijk wel meer inzicht in de gewenste houding en gedrag van een leider bij het toepassen van ketensamenwerking. De resultaten uit het eigen onderzoek gecombineerd met de beschouwing van leiderschapstheorieën bieden handvaten voor leiders om hun leiderschap bij ketensamenwerking te verbeteren en te verfijnen. Om de effectiviteit van leiderschap bij ketensamenwerking toe te laten nemen, moet een leider zich dus vooral op visie, verbinding en mobilisatievermogen richten. De veertien items afkomstig uit het onderzoek zijn daarbij zeer concrete gedragingen waarmee een leider zijn leiderschap kan verbeteren. Dit behoeft inspanningen van een leider, maar een goede leider bij ketensamenwerking kan echter niet zomaar ontstaan.