De Kracht van Zacht in ketensamenwerking

Ketensamenwerking, Supply Chains en Netwerkorganisaties zijn organisatievormen die steeds meer voorkomen. Op basis van onderzoek en praktijkervaringen leren we hoe dit type organisaties het best kunnen worden gevormd. De thema’s vertrouwen en samenwerken spelen daarbij een cruciale rol zo blijkt in veel publicaties. Maar hoe dat concreet vorm te geven is minder duidelijk. Wat nu volgt is een bescheiden bijdrage op basis van onze eigen ervaringen.

Ketensamenwerking lijkt moeilijker dan het verbeteren van de samenwerking in een bestaande organisatie. Er is meer diversiteit, er spelen meer belangen, er zijn veel meer mensen betrokken, meer complexiteit, enzovoort. Dat is allemaal waar, maar een nieuw keteninitiatief heeft in principe geen last van bestaande hiërarchieën, werkgewoonten, gedragspatronen en dwingende structuren. Een nieuwe ketensamenwerking creëert een (virtuele) organisatie en is daardoor misschien wel kansrijker in het realiseren van vertrouwen en goede samenwerking.

Diverse publicaties beschrijven dat bij ketensamenwerking het belangrijk is een balans te vinden in:

• Gedeelde ambitie(s) en daarbij recht doen aan de verschillende belangen
• Dat professioneel organiseren in een betekenis gevend proces goed samenwerken mogelijk maakt.

Samenwerking overstijgt naar haar aard het individuele, maar tegelijkertijd neemt iedereen in een samenwerking zichzelf mee. En als er meer mensen samenwerken aan een opga­ve, is er sprake van sociaalpsychologische processen en van groepsdynamiek. De persoonlijke relaties en verhoudingen spelen altijd een belangrijke rol. In-en uitsluiting: wie doet er wel mee en wie niet? Macht: wie heeft het voor het zeggen? Hoe kun je invloed uitoefenen? Leiderschap; wat is ieders rol in het pro­ces? Conflict: hoe ga je om met meningsverschillen en met persoonlijke relaties die niet klikken? En ver­trouwen natuurlijk: wat wekt vertrouwen op en hoe houden we de vertrouwensindex op peil?

Bij ketensamenwerking is derhalve aantal tips en tops van belang als het gaat om vertrouwen en samenwerken. Vertrouwen is een gevolg van het denken en doen van mensen. Het ontstaat en groeit op basis van wederzijdse ervaringen. In de praktijk blijkt dat de volgende gedragingen helpen vertrouwen te ontwikkelen:

• Concrete afspraken maken en die ook daadwerkelijk nakomen. Altijd of een afwijking van de afspraak op tijd aankondigen en aangeven hoe een en ander opgelost gaat worden;
• Voorspelbaar en daardoor betrouwbaar zijn in het nakomen van afspraken, leveren van hulp als dat nodig is, bespreekbaar maken van wat aandacht vraagt, enzovoort. Geen verborgen agenda’s!
• Transparantie en openheid met betrekking tot alle informatie die van belang is voor de ketensamenwerking. Vertrouwen begint met het geven daarvan en dat kan concreet gedaan worden door informatie te delen;
• In de diverse contactmomenten zorgen voor echte wederzijdse aandacht. En daarbij uitgaan van gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Dat ook vragen van de andere partijen;
• Direct bespreekbaar maken van afwijkingen van verwachtingen, verrassingen, tegenvallers en teleurstellingen en op die manier wederom voorspelbaarheid tonen. Het kunnen hanteren van essentiële gesprekvaardigheden speelt hierbij een grote rol;
• Gaan voor het gezamenlijke belang, de gedeelde ambities met de verwachte opbrengsten en hoe dat verdeeld gaat worden. In plaats van proberen er zelf zo goed mogelijk uit te komen.

En voor goede samenwerking is het van belang:

• Een heldere visie te delen met elkaar en een daarop gebaseerde ambitie te hebben. Daar hoort bij te weten waarin de partijen elkaar concreet nodig hebben om die ambitie te kunnen realiseren. Wat verwachten we van elkaar en wat is ieders rol en bijdrage?
• Hanteer voor de ketensamenwerking duidelijke doelen met een daaraan gekoppeld PDCA-proces om met elkaar de voortgang te kunnen volgen. Een programmatische of projectmatige aanpak kan hierbij helpen;
• Een heldere verdeling van rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden;
• En dat ondersteunt door concrete processen en procedures. Info vergaren en verstrekken, besluitvorming, probleem aanpak, etc. etc.;
• Aangevuld met wat hiervoor beschreven is over vertrouwen ontwikkelen.

We merken dat ketensamenwerking zich vooral onderscheid van samenwerken in een bestaande organisatie doordat bij de opzet en realisatie van de samenwerking heel veel overzicht, geloof in een goede afloop, geduld en doorzettingsvermogen nodig zijn. In een relatief korte tijd leveren verschillende werelden bouwstenen aan voor een nieuwe organisatie, de keten. Daar zal in principe elke professional en vakman/vrouw werkzaam bij de leverende partijen een bijdrage aan willen leveren of zelfs daar de boventoon in willen voeren. Systemen zijn verschillend, procedures zijn verschillend, mensen zijn verschillend, enzovoort. Het gaat er om steeds weer vast te stellen wat de ketensamenwerking nodig heeft en dan bij de partijen te kijken wie de beste bijdrage kan leveren. Een van onze collega’s heeft in onderzoek vastgesteld dat ‘elkaar wat gunnen’ een van de belangrijkste manieren is om vertrouwen te kweken en iets terug gegund te krijgen.

In een ketensamenwerking koppelen partijen kennis, bevlogenheid, ervaring en bekwaamheid aan elkaar om een klantsysteem beter te kunnen bedienen en de concurrentie beter aan te kunnen. Hoewel in de vorige eeuw ‘Communities of Practise (CoP)’ vooral in een organisatie voorkwamen lijken de principes en ervaringen van toepassing op de ‘zachte kant’ van ketensamenwerking. Een community of practice wordt door vier componenten gekarakteriseerd:

• Zingeving: een manier van praten over de ketensamenwerking waardoor deze als zinvol wordt ervaren;
• Praktijk: de gemeenschappelijk gecreëerde aanpakken, kaders en perspectieven die de onderlinge samenwerking ondersteunen in de praktijk;
• Gemeenschap: de gemeenschappelijke activiteiten als waardevol beleven waardoor participatie herkenbaar wordt als competentie;
• Identiteit: hoe samenwerken het werk verandert en hoe de ketensamenwerking een eenheid vormt.

In de dagelijkse praktijk van ketensamenwerking zien we dat vooral in het begin, maar verderop ook, het steeds weer verschillende werkelijkheden zijn die ‘op elkaar botsen’. Zijn mensen überhaupt te vertrouwen, willen medewerkers veranderen, is samenwerking beter dan in je eentje keihard concurreren, etc.?

Wierdsma en Swieringa definiëren de ‘plek der moeite’ als een stuiten op een werkelijkheid die mensen verschillend interpreteren, terwijl er tegelijkertijd de behoefte bestaat aan eenduidige betekenis om tot gezamenlijk handelen over te gaan. Het vraagt interactie om die gedeelde betekenis te creëren. Maar dit is tevens het moeilijkste onderdeel van lerend organiseren, omdat in die betekeniscreatie uitsluiting van personen en zelfcensuur op de loer liggen. Het streven is om te komen tot de ‘plek der ontmoeting’, daar waar dit co-creatief proces slaagt.

Kortom, het is zaak om vanaf de eerste initiatieven om tot ketensamenwerking te komen, naast de inhoudelijke en structurele aanpak, ook de houding en gedrag kant van het verhaal goed in het oog te houden. Het helpt om in de diverse contactmomenten te werken met een Houding &Gedrag checklijst die uitnodigt om het te hebben over IK, WIJ, De ANDEREN en het PROCES (van samenwerken). Doel daarvan is samen, in de praktijk, te leren omgaan met de menselijke maatvoering. Het willen onthullen en delen en daardoor de plek der moeite kunnen opzoeken is waarschijnlijk het lastigst voor veel mensen.

In het begin blijkt dat echt wennen te zijn, vooral als het eropaan komt en dat is bij de start vaak zo. Het is zaak zo snel mogelijk benodigde samenwerkingsvaardigheden onder de knie te krijgen en dat kan het best gebeuren in de dagelijkse praktijk van de ketensamenwerking. De visie van Rijnconsult op leren en ontwikkelen is exact daarop afgestemd.

Wilt u contact met Ernst Jan Reitsma klik hier