Zelforganisatie, een reflectie

De afgelopen jaren is zelforganisatie een enorme hype geweest, die inmiddels langzaam aan weer in begint te storten. Tijd om eens te reflecteren op de vele verschijningsvormen en de semantiek die er onlosmakelijk mee verbonden is. In dit artikel zoomen we in op de verschillende verschijningsvormen van zelforganisatie, de vroege oorsprong van de inhoudelijke idealen en achtergrond van het woord zelforganisatie. We eindigen met een aantal conclusies en ideeën over de toekomst.

Drie persona’s

Zelforganisatie, zelfsturing, zelfverantwoordelijkheid, vitale teams, autome teams, allemaal verschillende woorden voor pogingen om meer/andere taken, verantwoordelijkheden aan de teams op de werkvloer te geven. Zoveel namen, nog meer verschijningsvormen zijn er qua zelforganisatie in het wild te ontdekken. Maar wanneer we wat beter inzoomen, ontdekken we grofweg drie aanpakken qua omgang met zelforganisatie.

De snelle jongens

Een heel aantal (zorg)organisaties hebben zelforganisatie toegepast volgens het #metoo principe: iedereen doet het, dan doen wij het ook.

De implementatie van zelforganisatie verliep vaak top down en gericht op de teams in het primair proces.
Er wordt vaak niet gestart met de vraag hoe ondersteunend voor zelfsturing het managementteam eigenlijk is.
De teamleiders worden boventallig gezet, een deel wordt omgeschoold tot teamcoach.
De teams krijgen de ‘ruimte’ om zelf te ontdekken hoe ze de taken van de teamleider zelf gaan onderverdelen.
Na een tijd blijken de teams niet in staat om samen met een teamcoach orde te scheppen en goed resultaten te boeken.

De ambachtslieden

Een aantal organisaties heeft zelforganisatie succesvol toegepast, voor hen is zelforganisatie een normale gang van zaken geworden en niet meer zo’n issue. Deze organisaties hebben vooraf goed nagedacht welke structuur de medewerkers nodig hebben en waar de benodigde ruimte zit voor zelforganisatie.

Deze organisaties kozen voor zelfsturing als middel om een hoger en inhoudelijk doel te bereiken: bijvoorbeeld een grotere wendbaarheid of meer democratie in de organisatie.
Niet alle teams werden per direct onthoofd van hun teamleider, teams kregen zelf de ruimte om hun eigen mate van zelforganisatie te ontdekken.
Er wordt tijd en geld geïnvesteerd in goede facilitaire ondersteuning van de teams: zoals het aanpassen van systeemautorisaties, beschikbare stuurinformatie en andere randvoorwaarden.
Er worden slimme interventies gepleegd, ten behoeve van het resultaat:
Friesland Campina maakt teamleiders vrij voor continue verbeteren.
Buurtzorg realiseert een eigen productcode bij gemeentes zodat de teams maximaal gefaciliteerd worden qua structuur.
Woningbouwvereniging Woonforte liet een team zelf besluiten of ze met of zonder teamleider het werk wilden vervolgen (de FTE die vrijkwam kon het team inzetten op de werkvloer).

De achterblijvers

Een derde groep organisaties kiezen bewust niet voor zelforganisatie of beginnen het nu voorzichtig te overwegen. Deze groep heeft de eerst hype aan zich voorbij laten gaan en kiest weloverwogen voor een organisatiemodel dat past bij de aard van de organisatie.

Deze organisaties kunnen alle geleerde lessen van afgelopen jaren meenemen in hun overwegingen om al dan niet voor zelforganisatie te kiezen.
Een aantal organisatie kiest bewust voor andere benaderingen:
Stichting Adullam (VG) kiest bewust voor de tripple C methode, een begeleidingsmethode waarbij de medewerkers dicht op de cliënt zit en de teamleider vervolgens ook weer dicht op de medewerker. Zo creëeren ze een zorgsysteem rondom cliënten en medewerkers.

Achtergrond

De inhoudelijke ideeën achter zelforganisatie vinden hun oorsprong in de sociocratie. Al in 1851 was de Franse filosoof Auguste Comté van mening dat de staat onderzoek moest doen naar de behoeftes van heel het volk en niet alleen de elite moest bedienen. Dertig jaar later heeft de Amerikaanse socioloog Lester Frank Ward dit gedachtengoed verder uitgebouwd, hij stelde onder andere dat armoede bestreden kon worden middels systeeminterventies zoals het opleiden van de maatschappij.

Zelforganisatie gaat dus van oorsprong uit van de stelling: hoe meer zielen, hoe meer capaciteit.

Vandaag de dag is zelforganisatie een veelbesproken en geclaimd thema. Dit is niet zo verwonderlijk want ondanks de negatieve verhalen die de ronde doen, zijn er bij succesvol zelforganiserende teams een aantal grote voordelen te ontdekken:

Er worden meer talenten gebruikt op de werkvloer.
Pogingen tot beheersing door managers worden zichtbaarder en bespreekbaar.
Doordat de sturing zich gedeeltelijk verplaatst naar het dagelijkse werkveld (daar waar het gebeurd) wordt de organisatie wendbaarder.
Succesvolle zelforganisatie leidt tot meer werkgeluk, doordat medewerkers meer tot zelfrealisatie komen.

Het woord zelforganisatie komt opvallend genoeg een uit de exacte wetenschappen betekent het proces waarbij in een chaotisch systeem vanzelf structuren ontstaan doordat de onderdelen van het systeem ongeleid interacties met elkaar aangaan.

Dit komt voor binnen de fysische, chemische, biologisch en technische systemen
Dit proces kan spontaan ontstaan als er genoeg energie beschikbaar is.
Bekende voorbeelden zijn kristallisatie en zwermvorming bij vogels of vissen.

Een belangrijke kanttekening is de vermelding dat zelforganisatie vooral een theoretisch begrip is: Het kan alleen plaatsvinden als er op een specifieke manier energie aan een systeem wordt toegevoegd. Het (chemische) realisatievermogen van een ongeorganiseerd systeem is immers lager dan van een georganiseerd systeem. De juiste hoeveelheid van toegediende energie waardoor het realisatievermogen van een systeem optimaal is, ook wel de exacte entropie genoemd, blijkt in de praktijk vrij onmogelijk vast te stellen. Hier valt uit te leren dat het blijkbaar in de exacte wetenschappen al lastig is om de juiste interventie te plegen om een systeem in de gewenste modus te krijgen. Het roept op om heel bedachtzaam te werk te gaan en weloverwogen precieze ingrepen te doen in de organisatie zonder het gezonde ecosysteem aan te tasten.

Tot besluit

Dit alles overziende, wat te concluderen?

We zien dat organisaties heel verschillend omgaan met zelforganisatie, van gedegen en succesvol tot vermijdend. We weten dat zelforganisatie een lange geschiedenis heeft en ontstaan is binnen de sociologie en we weten dat zelforganisatie op zich vooral theoretisch kan bestaan maar in de praktijk niet zomaar te realiseren is.

We kunnen aan de hand van vele goede voorbeelden en de rijke oorsprong van het idee zelforganisatie concluderen dat de poging de moeite waard is: meerhoofdigheid brengt minder leeghoofdigheid zei iemand eens. Het is een nobel streven, en het blijkt daadwerkelijk succesvol te kunnen zijn om medewerkers en teams meer ruimte en vrijheid te geven in het organiseren van hun werk.

We kunnen aan de hand van de snelle verguizing van zelforganisatie en de definitie uit de exacte wetenschappen ook concluderen dat zelforganisatie niet zo eenvoudig is. Structuren die ongeleid vanzelf ontstaan, komen nauwelijks voor en vergen precisiewerk. Het leert ons dat je medewerkers niet aan hun lot over kan laten, maar heel goed moet luisteren, zoeken en sturen richting het gewenste resultaat. Wanneer je dat niet doet, blijft het resultaat uit.

En voor de twijfelaars? De achterblijvers? Is zelforganisatie aan te bevelen? Laat duidelijk zijn dat het een behoorlijke operatie vergt die veel precisiewerk kost. Tegelijkertijd kan het vervolgens ook veel opleveren en tot resultaten leiden die ondenkbaar zijn binnen de gangbare hiërarchische structuren.