Waarom alle ambtenaren moeten leren schaatsen: het belang van teamwerk in gemeenten

Het schaatsseizoen is voorbij. April is de periode voor schaatsers zoals ik, om rust te pakken en wat te reflecteren. Een prima moment om de eerste Utrecht Science Park lezing (USP) te bezoeken: Hagenees Jac Orie, coach van schaatsteam Lotto-Jumbo, verzorgde een inleiding over zijn visie op teamsamenwerking. Dat onderwerp leek me niet alleen als schaatser interessant. In mijn professionele leven spreek ik regelmatig overheidsmanagers die de effectiviteit van hun eigen (directie)team willen vergroten, “eigenaarschap voor de collectieve opgave” in hun organisatie willen bevorderen of bijvoorbeeld van hun medewerkers verlangen dat ze “horizontaal en verticaal kunnen samenwerken”.

De slogan van zijn sponsor Jumbo parafraserend, destilleerde ik zeven zekerheden voor een succesvol team uit het verhaal van Orie. En omdat het om een universitaire lezing ging, eerst een wetenschappelijk uitstapje om het belang van aandacht voor teamsamenwerking voor overheidsorganisaties te benadrukken. Vorig jaar sprak Sandra Groeneveld haar oratie uit in Leiden. Zij belicht hierin de kwaliteiten van een bureaucratie: het leidt tot een overheid die betrouwbaar, controleerbaar en voorspelbaar is. De keerzijde is bekend. “Regels zijn regels”, waarmee het perspectief en belang van de burger en van de overheidsmedewerker uit het zicht raakt. Zie hier de spanning, die ze samenvat in het volgende citaat:

“Het slagen van elk beleid komt uiteindelijk neer op (..) [het] dagelijks werk [van mensen die werken in publieke organisaties] waaraan door de samenleving hoge eisen worden gesteld. Aanpassingsvermogen en het vermogen om samen te werken moeten daarbij gecombineerd worden met het bureaucratisch belang van controleerbaarheid en voorspelbaarheid: het is deze ambivalentie die publiek management soms zo ingewikkeld, maar ook zo interessant maakt!”

Met de decentralisaties nog niet eens vers in het geheugen en de omgevingswet aanstaande, is de vraag: hoe kun je met deze spanning omgaan? Meer aandacht voor sociale processen in gemeenten en andere overheidsorganisaties lijkt een belangrijke sleutel om deze spanning hanteerbaar te maken en om te gaan met de tekortkomingen van de bureaucratie (“de omgevingswet is 80% houding en gedrag”). Mijn snelle conclusie: het belang van teamsamenwerking zal in het licht van de door Groeneveld geschetste ontwikkelingen alleen maar toenemen.

En daarmee kom ik weer terug bij de Haagse kampioenenmaker en zijn zeven zekerheden voor succesvolle teamsamenwerking. Niet als recept, wel ter inspiratie. Ervaringen uit de (top)sport zijn vast niet allemaal 1 op 1 over te zetten naar uw eigen organisatie, ambtenaren zijn (uiteindelijk) geen topsporters – naar de vertaling van inzichten uit de sport naar de werkpraktijk doet overigens een andere hoogleraar, eveneens aanwezig op de USP-lezing, onderzoek.

De zeven zekerheden om te komen tot een succesvol team:

1. De essentie van een team is een goede balans tussen altruïsme en egoïsme
Met een verwijzing naar Charles Darwin (survival of the fittest) benadrukt hij dat een zekere mate van egoïsme nodig is om tot prestaties te komen. Echter, de drijvende kracht achter samenwerking is altruïsme: ”nice guys finish first”.

2. Zorg voor een goede mix van schaatsers met potentie en motivatie
Er zijn schaatsers met veel talent en potentie en veel motivatie of met een van beiden sterk ontwikkeld. Zo komt hij tot drie “types” die je allemaal in je team nodig hebt, waarbij de schaatsers met vooral een sterke motivatie het grootste deel van het team vormen. Dit zijn de motoren van je team.

3. Gebruik procesdoelen als “stip op de horizon” – geen resultaatsdoelen
Jan Smeekens had als doel zijn heupinzet in de 1e bocht te verbeteren - het doel was niet het rijden van een 500 meter onder de 35 seconden. Een procesdoel is beter beïnvloedbaar en motiveert meer dan sec het formuleren van een resultaat. En liefst niet teveel doelen tegelijk, je kunt maar aan een beperkt aantal gericht werken.

4. De standaard van het team is niet onderhandelbaar
Hoe hoger het niveau van het team als geheel, des te hoger het niveau van de individuen. Het omgekeerde is ook waar: als het niveau van het team als geheel omlaag gaat, zullen uiteindelijk ook de prestaties verminderen van degenen die er bovenuit steken. Dat de succesvolle coach daarin veeleisend is, liet hij met een subtiele verwijzing naar het verleden duidelijk blijken. Zonder zijn naam te noemen was duidelijk dat de verwijdering van Erben Wennemars uit zijn ploeg in 2006, kort voor de Spelen, te maken had met het handhaven van deze zekerheid.

5. Zorg voor goede begeleiding – maar niet teveel
Orie heeft uitgebreid geëxperimenteerd met het aantal begeleiders bij een trainingskamp. 2 bleek te weinig, individuele schaatsers kregen te weinig aandacht. 8 bleek teveel, dat leidde tot teveel interacties, waardoor sommigen zich juist gingen afzonderen. Hij baseert zich daarbij onder andere op veel geciteerd, klassiek onderzoek van Hackman.

6. Stimuleer interactie in het team
In zijn team heeft hij schaatsers met sprintkwaliteiten en schaatsers met aanleg voor de langere afstand. Door deze twee groepen samen te laten schaatsen, is uiteindelijk ook Sven Kramer nog beter gaan presteren op de 1500 meter, de afstand waar sprinters en allrounders elkaar ontmoeten.  

7. Accepteer dat je veel, maar niet alles in de hand hebt
Hoezeer je je best doet om alle trainbare kwaliteiten van je team en de afzonderlijke leden te beïnvloeden: winnen = geluk x vaardigheid. Je hebt het uiteindelijk niet allemaal in de hand…