Talentmanagement sleutel voor waarde creatie publieke organisatie

‘De sociale route op de arbeidsmarkt wordt door werkgevers steeds vaker verruild door de economische route’, aldus Prof. Dr. Lidewey van der Sluis, hoogleraar strategisch talent management aan de business universiteit Nyenrode. Waar ten tijde van de verzorgingsstaat sprake was van sociale arbeidscontracten en relationele banden tussen werkgever en werknemer, zien we nu een verzakelijkte dynamiek ontstaan tussen ‘gevers’ en ‘nemers’ van werk. Mede ingegeven door de in ontwikkeling zijnde participatiemaatschappij, is het streven dat iedere medewerker meer waarde toevoegt dan dat hij of zij aan de organisatie onttrekt. Volgens Van der Sluis gaat het er bij HR in de 21ste eeuw dan ook om - en bij talentmanagement in het bijzonder - dat álle medewerkers hun geld waard zijn. Als dat het geval is zijn de investeringen in het menselijk kapitaal lonend en is sprake van gezond en duurzaam HR beleid. 

Het uitgangspunt van een continu proces van waarde-creatie is belangrijk gezien de context waarin overheidsinstellingen zich bevinden. De opgaven van publieke organisaties stijgen in complexiteit en zwaarte. Tegelijkertijd kunnen zij steeds minder beschikken over nieuwe informatie en kennisimpulsen van buiten. Door verschijnselen als ontgroening én vergrijzing en een nog te beperkte instroom van nieuwe medewerkers, raken publieke organisaties in zichzelf opgesloten.

Het gevolg hiervan is dat de interacties tussen de medewerkers ‘zelfverwijzend’ of ‘zelfreferentieel’ worden. Gesloten grenzen belemmeren namelijk de informatie-invloed, ze isoleren individuen en groepen en versterken vooropgezette meningen. Het uitgaan van datgene wat bekend en vertrouwd is maakt dat er steeds minder een appèl wordt gedaan op het inlevingsvermogen van de medewerkers. En zo wordt kennisontwikkeling en het adequaat inspelen op nieuwe ontwikkelingen belemmerd.

Overheidsorganisaties zien zich daartoe geconfronteerd met het ingewikkelde vraagstuk om binnen hun huidige populatie antwoorden te vinden op een omgeving die andere eisen aan hen stelt. Zij moeten zichzelf als het ware ‘opnieuw uitvinden’ en innoveren om juist van binnenuit de benodigde waarde-toevoeging te creëren en met minder (en dezelfde) mensen een complexere opgave uit te voeren. Daarvoor is het noodzakelijk om traditionele procedures en modellen los te laten en het aanwezige talent in de organisatie te koesteren en dat ook als uitgangspunt te nemen.

Belang van de focus op sterktes en drijfveren

Talentmanagement programma’s waarin uitgegaan wordt van sterktes en drijfveren van medewerkers in organisaties, blijkt een belangrijke randvoorwaarde voor wendbaarheid en innovatiekracht. Het losmaken van intrinsieke motivatie door uit te gaan van drijfveren en het afstemmen van waardesystemen van leidinggevende en werknemer, is randvoorwaardelijk voor bevlogen medewerkers. Bevlogenheid kenmerkt zich door toewijding, voldoening en een hoge mate van betrokkenheid. Hoe groter de motivatie en betrokkenheid van leidinggevenden en medewerkers, hoe groter en duurzamer is hun inzet. Werken vanuit talent verbindt dat wat een medewerker graag doet met dat waar hij van nature goed in is. Dit leidt tot succes en betere resultaten van medewerkers en de organisatie. Getalenteerde en betrokken medewerkers zijn 40% productiever voor organisaties!

Het afstemmen van waardesystemen tussen medewerker en leidinggevende blijkt daarnaast aan de basis te liggen van vertrouwen en het creëren van eigenaarschap in organisaties. Eigenaarschap is nodig in organisaties waarin resultaatgerichtheid en een betere afstemming van processen gericht op wat de omgeving vraagt, belangrijke uitdagingen zijn.

Talenten versus competenties

Om vernieuwing en beweging te stimuleren dienen publieke organisaties daarom uit te gaan van een breed perspectief op talentmanagement en talentstromen binnen de organisatie. Dat gaat verder dan het enkel sturen op competenties, waarop HR afdelingen vaak nog de nadruk leggen.

Dat vraagt allereerst om een verdere verkenning van het begrip talent ten opzichte van competentie. Competenties zijn vaak verbonden aan een specifieke functie en worden zo gedefinieerd vanuit de organisatie. Talenten overschrijden de werkcontext en zijn veel persoonlijker. Talent wijst op een bijzonder goed ontwikkelde (aangeboren) eigenschap van een bepaald persoon. Het is een eigenschap die in de juiste context snel kan leiden tot bezieling en uitzonderlijke prestaties. Het omvat wat je heel goed kunt én wat je graag doet. Een talent is dus ruimer dan een competentie. Het verbindt je sterk ontwikkelde competenties met je interesses en drijfveren. Door te werken vanuit je talent ga je je vooral focussen op dingen waar je van nature goed in bent. Daarmee is het duurzamer en affectiever en verbonden met wat je wil, met je hart, met je emoties en passie.

Het verschil wordt duidelijk als we de ijsberg van McClelland in ons denken meenemen. Competentiemanagement stuurt met name op de aspecten boven de waterlijn en is erop gericht datgene van de medewerker te ontwikkelen wat zich zichtbaar in zijn gedrag manifesteert (het ‘doen’). En daarin tekortkomingen weg te nemen. Talentmanagement is erop uit eigenschappen en kwaliteiten van medewerkers optimaal bloot te leggen, te ontwikkelen en te benutten. En neemt daarin het willen en denken als uitgangspunt. Gedrag, wat iemand doet, wordt immers altijd gestuurd door wat hij denkt en wat hij wil.

Daarmee wordt het sturen op talent in plaats van op competenties (alleen) noodzakelijk geacht om het verschil te maken. Vernieuwing en beweging vraagt dan ook om het actief management van talent.

(Strategisch) Talent management: waar gaat het dan over?

Volgens Lidewey van der Sluis is een medewerker pas een talent als hij waarde toevoegt aan de strategie en koers van de organisatie. Talenten zijn de human assets van een organisatie. Het zijn in een organisatie diegene die waarde toevoegen aan producten of diensten. Het zijn de bouwstenen van een organisatie. 

Volgens Van der Sluis is het effect gelegen in:

- De continuering van het bedrijfsproces;
- Betere prestaties van medewerker;
- Verhoogde arbeidsproductiviteit;
- Effectieve leerprocessen en bredere inzetbaarheid (o.a. door hoger talent bewustzijn) en
- meer interne mobiliteit van medewerkers.

Deze effecten zijn erop gericht om tot betere prestaties te komen, meer creativiteit en innovatie tot stand te brengen met als ultiem doel de organisatie te ontwikkelen ten behoeve van een duurzaam bestaansrecht. En voor overheidsorganisaties dat zij daarmee structureel een antwoord kunnen formuleren en zich kunnen aanpassen aan de dynamiek in een continu veranderende context.

Talentmanagement wordt ook wel omschreven als ‘de wijze waarop arbeidsorganisaties medewerkers kunnen aantrekken, behouden en ontwikkelen met het ook op interne ontwikkelingen in relatie tot de context waarin zij zich bevinden’. Het is als cyclisch proces afgeleid van de strategische doelen van de organisatie. Daarbij gaat het om het vinden, binden, boeien, bloeien en groeien van mensen in organisaties, met als belangrijk doel om een bijdrage te leveren aan de functionaliteit en vitaliteit van een organisatie. Het ontdekken van talenten en ontwikkeling van talent ten behoeve van persoonlijke ontwikkeling en hun het (vitaliseren van de) eigen inzetbaarheid is een belangrijk middel daartoe. Daarbij is het overigens meer dan ooit van belang om in te zetten op het ontwikkelen van de leercompetentie en het leervermogen van medewerkers.

Belang voor organisaties in de publieke sector

Voor publieke organisaties is het belangrijker dan ooit om werk te maken van strategisch talent management. Naast de verschijnselen van vergrijzing en ontgroening, zijn zij gedwongen kostenefficiënt en adaptiever te zijn om met de verschuivingen in de context mee te kunnen groeien. En daarin, zoals hierboven al uiteengezet, hun meerwaarde blijvend te bewijzen. Flexibiliteit is een sleutelwoord geworden waarmee de traditionele en stabiele arbeidsrelaties onder druk komen te staan. Voor werknemers in de publieke sector stijgt daarmee de onzekerheid. Een onzekerheid dat overigens mede is ingegeven is door onbekendheid met een nieuw organiseerprincipe waarin flexibiliteit kan bestaan ten opzichte van vaste structuren. En die onzekerheid is geen bevorderende factor om van het personeel meer flexibiliteit, vernieuwing en beweging te verlangen.

Als we dit al een aantal jaar roepen, wat is er dan in de tussentijd gebeurd? Er zijn wel overheidsorganisaties die werk maken van talentmanagement, maar deze doen dit vaak niet op een structurele wijze. De HR-afdeling is te weinig in de lead, waardoor een organisatie overstijgende strategie (en dus anticiperen op de toekomst) ontbreekt. Uit internationaal onderzoek blijkt dat slechts 18 procent van de HRM-afdelingen strategisch bezig is met talentmanagement om uitdagingen in de toekomst het hoofd te bieden. Er is dus wel een begín gemaakt met talentmanagement, maar de concrete stap naar uitvoeren wordt niet gezet…

Basis ligt bij goed werkgeverschap

Ook blijkt uit onderzoek dat een noodzakelijke randvoorwaarde van effectief managen van talent ‘goed werkgeverschap is’. De essentie daarvan is immers de wijze waarop we medewerkers inzetten, boeien en binden en waarbij persoonlijke doelstellingen in verbondenheid met organisatiedoelstellingen worden vormgegeven. Goed werkgeverschap vertoont daarin veel overeenkomsten met talent management. En daarmee is het evenzeer belangrijk om in het kader van goed werkgeverschap het bredere perspectief van ‘talentmanagement’ te betrekken dan te focussen op het managen van competenties. 

Overigens is hier ook een parallel te trekken naar het bedrijfsleven waar inmiddels sprake is van een omslag naar een werknémersmarkt, waarin werkgevers een uitdaging hebben om talent aan te trekken en aan zich te binden. Een proces dat in de kern gelijk is aan het intern benoemen en aantrekken van talenten voor nieuwe rollen of afdelingen. Bij goed werkgeverschap gaat het om het ‘creëren van wederzijds vertrouwen in de positieve waarde van de reële opbrengsten van de arbeidsrelatie; vanuit beide partijen’. Kort gezegd: het bouwen van vertrouwen. Belangrijke aspecten daarbij zijn: het luisteren naar de wensen van medewerkers ten aanzien van deze opbrengsten en de dialoog met elkaar aangaan over de eigen visie op goed werkgeverschap. Daarbij is het vooral van belang dat er sprake is van gedeelde overtuigingen, overeenkomstige visie op mens en werk en de verkenning van soortgelijke drijfveren en ambities van medewerkers. 

Ofwel: waar staat de organisatie voor, en de medewerker. En waar gaat die organisatie voor en de medewerker. De antwoorden daarop zijn uiteindelijk richtinggevend voor de duurzaamheid en de effectiviteit van de arbeidsrelatie. En biedt in deze wederkerigheid voldoende tegenwicht voor eventuele toename van onzekerheid!

Leiderschap van management in de lijn

Dit vraagt van management in toenemende mate visie en leiderschap en een intensief afstemmingsproces op sterktes, drijfveren, ambities en wensen van medewerkers. Lijnmanagers hebben in dit proces een cruciale rol. En het vraagt om ander paradigma ten aanzien van de leiderschapsstijl wanneer het om talentontwikkeling van medewerkers gaat. Deze is per definitie individueel gericht en vertrekt vanuit een mindset die uitgaat van talentontwikkeling en het matchen van talent en werk . Hij dient zich als ‘opdrachtnemer’ van dit proces ‘dienend’ op te stellen waarin hij ‘waardenvol’ leiding geeft door drijfveren en waarden van de medewerker als vertrekpunt te nemen. Waarin hij medewerkers uitdaagt om uit hun comfort zone te treden en zich te begeven naar hun ‘zone van naaste ontwikkeling’ (Vygotsky) en hen daarin te faciliteren, de ruimte te geven en te motiveren. Dit vanuit een basis van goed vertrouwen en wederkerigheid in de relatie zodat potentieel benut kan worden in verbondenheid met de doelstellingen van de organisatie.