Succesvol coöpereren in de toekomst

De agrarische sector is groot geworden dankzij coöperaties. Boeren en tuinders hadden al snel door dat ze door samenwerking een aantal taken/rollen beter konden regelen. Of dat nou was op afzet, productie of inkoop, de hang naar samen was groot, veelal lokaal ingestoken. In de laatste decennia hebben we vervolgens de fusies zien komen, tot regionale, nationale en soms zelfs internationale grote coöperaties. Maar tegelijkertijd zien we in sommige sectoren ook de versnippering weer toenemen. Boeren of tuinders die -individueel danwel in kleine groepjes- de klassieke coöperatie vaarwel zeggen en een eigen pad gaan trekken. Veelal gedreven door ondernemerschap en voorzien van een eigen-wijze visie, strategie en een nodige dosis lef. 

Zijn de coöperaties daarmee achterhaald? Wij denken van niet. Maar er zal wel wat moeten gebeuren om de in het verleden zo succesvolle coöperaties ook naar de toekomst succesvol te laten zijn.

We zien vier speerpunten:

1. Coöperaties moeten een transparant portfolio aan dienstverlening opbouwen en helder communiceren: wat doe ik wel, wat doe ik niet. En daarbij ook verder differentiëren dan in het verleden. Waar vroeger de “one size fits all” nog werkte zien we dat leden steeds verder segmenteren en dus ook een verschillende behoefte hebben in de rol van de coöperatie. Het cafetaria-model lonkt, maatwerk zou weleens ten koste kunnen gaat van efficiency.
2. Leden vergeten het weleens: de coöperatie is van jou, en de mensen die daar werken doen dat voor jou. En natuurlijk heeft een grotere geografische afstand, schaalvergroting én een grotere emotionele afstand daartoe bijgedragen. Je loopt er niet zomaar effe binnen, je kent niet iedereen (meer) en soms werken er mensen die niet (meer) jouw business snappen. Soms hoor je zelfs “wij-zij” nadrukkelijk klinken. Kortom, de verbondenheid tussen leden en haar werkorganisatie is een groot goed maar repareren en onderhouden is een strategisch speerpunt. Zeker met de impact van het eerste punt daarin doorklinkend.
3. De arbeidsmarkt is mobieler geworden. Waar we in het verleden life time employment kenden, zeker ook bij agrarische coöperaties, is dat niet meer. Sterker nog, we zien op alle lagen van de coöperaties versnelde wisselingen van de wacht. Soms verfrissend vers bloed, maar soms helaas ook behoorlijke miskleunen. Een werkorganisatie waarin competentie medewerkers met plezier en toewijding samenwerken en hun talenten kunnen ontwikkelen wordt steeds belangrijker. En zoals bekend, leiders maken dit mogelijk. Maar ook dit gebeurt niet vanzelf……
4. Coöperaties hebben van origine een enkelvoudige taakopvatting: waar ik voor besteld ben, los ik op. Tegenwoordig zien we dat coöperaties zijn verworden tot organisaties waar vaak meerdere rollen door elkaar lopen (bijvoorbeeld afzet en vastgoed of inkoop en dienstverlening). Naast de corebusiness-definitie zien wij vooral dat coöperaties in toenemende mate (mede door het duurzaamheidsdenken: de license to operate en de license to produce) actief in de buitenwereld moeten staan en daar -namens de leden- haar rol moet pakken: in de keten, in de regio en op (inter)nationaal sectorniveau. Temeer omdat we in Nederland op sectorniveau de afgelopen jaren het nodige hebben afgebroken. De coöperaties zullen voorop moeten gaan om die lacune op te vullen en tot nieuwe afspraken te komen. Deze externe oriëntatie is de afgelopen jaren, gedreven door efficiency-opdrachten vaak naar de achtergrond verschoven. Wij zien het belang weer groeien.

Rijnconsult helpt coöperaties in de agrifood met deze zoektocht naar een nieuwe toekomst. Wilt u hier ook mee aan de slag? Bel gerust voor een goed gesprek en mogelijk meer met Henk Folkerts of Frank Engelbart.