Waarom organisaties niet stoppen met samenwerken
Willen maatschappelijke en overheidsorganisaties nog relevant zijn, dan moet je heel goed zijn in samenwerken in netwerken. Dat is nog niet zo makkelijk, en veel samenwerkingsverbanden leveren minder op dan je zou willen. Netwerkorganisaties halen in 80% van de gevallen hun doelen niet, zo onderzocht hoogleraar Patrick Kennis. Waar dat aan ligt, is voor een andere keer. Voor nu is het de vraag: waarom blijf je soms hangen in een samenwerking, waar inmiddels wel is gebleken dat het te weinig oplevert, en vermoedelijk op middellange termijn ook niks essentieel gaat opleveren? Vaak speelt een complex samenspel van psychologische en strategische factoren een rol. Hieronder bespreek ik vijf belangrijke thema’s die dit gedrag verklaren: sunk cost fallacy, fear of missing out, status quo bias, reputatie en gebrekkig alliantiemanagement.
Sunk cost fallacy
Veel organisaties vallen ten prooi aan de sunk cost fallacy. Dit houdt in dat er door eerdere investeringen – zowel financieel, als in tijd, als emotioneel – een onbedoelde verplichting ontstaat om door te gaan. Het idee dat ‘we al zoveel hebben geïnvesteerd’ maakt het moeilijk om een samenwerking stop te zetten, zelfs als de opbrengsten ver achterblijven. Beslissingen worden daardoor meer gestuurd door het verleden dan door een objectieve inschatting van de toekomst.
FOMO
Een andere belangrijke factor is de angst om kansen te missen, oftewel Fear Of Missing Out. Organisaties vrezen dat het beëindigen van een samenwerking mogelijk toekomstige strategische voordelen of kansen kan blokkeren. Of dat een concullega inspringt. Zelfs als de huidige samenwerking geen direct rendement oplevert, heerst er de overtuiging dat er op een later moment wellicht plotselinge synergieën ontstaan. Deze onzekerheid leidt ertoe dat men liever vasthoudt aan bestaande afspraken.
Status quo bias
De status quo bias zorgt ervoor dat de huidige situatie, ondanks de gebreken, als veiliger en minder riskant wordt ervaren dan verandering. Het is vaak comfortabeler om vast te houden aan het bekende, dan het onbekende te omarmen. Dit is vooral in tijden van onzekerheid een krachtige drijfveer, waardoor organisaties aarzelen radicale besluiten te nemen, zelfs als dat uiteindelijk gunstiger had kunnen zijn.
Reputatie
Het beëindigen van een samenwerkingsverband kan negatieve gevolgen hebben voor het imago. Consistentie en betrouwbaarheid worden hoog gewaardeerd, en organisaties willen niet het risico lopen dat hun naam schade oploopt door een ingrijpende strategische wijziging.
Gebrekkig alliantiemanagement
Tot slot: het is opvallend hoe weinig organisaties hun alliantiemanagement op orde hebben. Heb je zicht op waar jouw organisatie samenwerkt, wat we ervan verwachten en wat het oplevert, wie er verantwoordelijk is op welk niveau, waar vallen besluiten over samenwerken, hebben we portfoliomanagement ingericht, wat is onze strategie en hoe past een samenwerking daarin, met wie werken we samen en met wie niet, en is dat een bewuste keuze of is het zo gegroeid, hoe monitoren we samenwerkingen, leren we van succes en falen van samenwerkingen, hoe is onze samenwerkingscultuur- en competentie? Stoppen met een samenwerking is bij gebrek aan deugdelijk alliantiemanagement dan ook een enorme gok.
Kortom, stoppen is nog zo makkelijk niet. Wees je wel bewust van bovenstaande dynamiek: is het echt een strategische afweging om door te gaan waar stoppen ook een optie is? En soms is iets stoppen noodzakelijk om een frisse start te maken. Of rommel je lekker verder in de hoop dat het ooit beter wordt?
Auteur
