Verbinding in Samenwerking:

'Doelen bereiken door echt samen te werken'

Eerder dit jaar hebben we al een artikel gewijd aan ketensamenwerking. Toen stonden we stil bij het ontwikkelen van het strategisch vermogen binnen de samenwerking en bij onderwerpen die daaraan bijdragen of juist averechts werken. We sloten toen af met een drietal tips:

1. Ontwikkel de strategische agenda los van de meer tactische en operationele agenda.

2. Identificeer samen strategische thema’s en monitor deze ook daadwerkelijk.

3. Wees eerlijk over de impact van de strategische agenda op de verschillende organisaties die meedoen in de samenwerking.

In dit artikel geven we hieraan een vervolg, maar kijken we ook naar andere onderwerpen die ons zijn opgevallen bij de evaluaties die we dit jaar veelvuldig hebben uitgevoerd. Eén ding is in ieder geval duidelijk; evalueren is een veelgebruikt instrument en een belangrijke stap in de doorontwikkeling van de broodnodige samenwerkingen in Nederland. Onze overtuiging is dat alleen door samenwerking de uitdagingen in het nu en de toekomst aangepakt kunnen worden.

RGS (Resultaat Gestuurd Samenwerken) is een manier van werken die bekend is binnen woningcorporaties. Maar ook elders waar gebouwd wordt aan ons prachtige land, zien wij een soortgelijke manier van werken als thema binnen samenwerkingsverbanden. Weliswaar kent elke branche een eigen benaming, maar onder aan de streep wordt beoogd te sturen op effecten. Door dit te zeggen, heeft het gelijk ook implicaties voor rollen en verantwoordelijkheden. Immers, deelnemende partijen hebben in een samenwerking verschillende verantwoordelijkheden en dat heeft effect op hoe de partijen in de samenwerking zitten. Neem bijvoorbeeld een woningcorporatie, waterschap of ProRail. Zij worden uiteindelijk verantwoordelijk gesteld door de maatschappij dat de doelen daadwerkelijk bereikt worden. Aannemers die veelal zorgen voor de daadwerkelijke uitvoering hebben primair niet die verantwoordelijkheid, maar er is voor hen wel alles aan gelegen om die doelen ook na te streven. Alleen zo blijven zij relevant als partner. In de praktijk zien wij echter al heel snel dat de oude verhouding opdrachtgever-opdrachtnemer kan ontstaan, doordat het bredere perspectief en de doelstelling uit het oog worden verloren. De verschillende organisaties handelen dan weer naar wat voor hen het meest relevant is op dat moment. Niet voldoende aandacht geven aan dit fenomeen in de samenwerking, legt een potentieel bommetje onder de uitgangspunten en intentie van resultaat gestuurd samenwerken en daarmee de samenwerking als geheel.

De spanning tussen de verschillende rollen binnen een samenwerking is vaak het minst waarneembaar op het uitvoerende/operationele niveau en ook op bestuurlijk niveau wordt op hoofdlijnen al snel de intentie uitgesproken met elkaar te willen samenwerken. De spanning is dus merkbaar op die plekken waar mensen de druk ervaren van sturen op kosten en het vinden van oplossingen die op de lange termijn impact maken. Een voorbeeld op het tactisch niveau, is de manier waarop binnen verschillende instanties wordt omgegaan en wordt vastgehouden aan de manier waarop budgetten worden gealloceerd; per jaar versus lange termijn investeringsbegrotingen. Deze verschillende werkelijkheden leiden tot afstemmingsproblemen, spraakverwarring en vertraging in de doorontwikkeling van samenwerking. Misschien nog praktischer: daar waar een aannemer een informatiesysteem wil vernieuwen omdat het morgen de verbetering geeft die nodig is in de samenwerking, zal een waterschap of woningcorporatie dit moeten plannen binnen de meerjarenbegroting en de daarmee samenhangende politieke besluitvorming. Dit leidt zomaar tot tempoverschil, stilstand en ergernis.

Het echt weten te vinden van de gezamenlijkheid zien wij ook als een terugkerende vraag opkomen. In de wetenschap wordt dit ‘incentive’ genoemd. Een duur woord voor wellicht iets dat zich laat uitleggen als; waar in de samenwerking mag ik een beroep doen op jou en jij op mij, wat verbindt ons echt? Waar in veel gevallen alleen impliciet wordt gesproken over incentive, kwamen we recent een geweldig voorbeeld tegen over hoe dit er expliciet uitziet. De context is dat een samenwerkingspartner X meer personeel heeft dan samenwerkingspartner Y. Op basis van overeengekomen afspraken, moesten zij in gezamenlijkheid een strategische planning opleveren. Partner Y kreeg dit met de huidige bezetting niet voor elkaar. Dit leverde problemen op voor de samenwerking. Toen dit na een evaluatie op tafel kwam en het gesprek daadwerkelijk werd gevoerd over wat dit zou betekenen voor de gehele samenwerking, bedacht samenwerkingspartner X zich geen moment en leende een medewerker met veel kennis over de planningsmethode uit aan partner Y. Een simpel voorbeeld wellicht, maar hier gaat het wat ons betreft om als we spreken over incentive; je laat elkaar echt zien dat samenwerken impactvol is.

Mocht je naar aanleiding van dit artikel verder willen praten, dan nodigen we je graag uit om contact met ons op te nemen. Samen kunnen we de uitdagingen in samenwerkingen ombuigen en tot effectieve oplossingen komen.