Samenwerken doe je het best in je eentje

Deze uitspraak doet een collega regelmatig tijdens bijeenkomsten gericht op het verbeteren van de samenwerking. Het roept meestal een glimlach op, maar ook wel bevestigende blikken. Samenwerken kan inderdaad gedoe veroorzaken en gelukkig ook veel energie losmaken. Het is maar net hoe de petten staan en hoe de wind waait! Of is het mogelijk meer grip te hebben op de samenwerking in en tussen organisaties?

Cognitieve Diversiteit

Wij denken dat het antwoord ja is en dat je meer grip kunt krijgen op samenwerking door in ieder geval goed rekening te houden met de cognitieve diversiteit in de samenwerking. Gedrag is een direct gevolg van hoe mensen denken en daarin verschillen mensen van elkaar. Als ik in een groep van 10 mensen het woord broodrooster noem en vraag op te schrijven wat het eerste is waaraan je denkt bij broodrooster krijg ik meestal tussen 8-10 compleet verschillende associaties. Als ik vraag een broodrooster te tekenen krijg ik 6-8 compleet verschillende typen te zien. Herinnering, verwachtingen, ervaring en bijvoorbeeld de interpretatie van mijn vraag veroorzaken deze verschillen. En zo gaat dat met de meeste onderwerpen en thema’s die bij samenwerken komen kijken.

Ieder mens beschikt over een aantal psychologische- of breinfuncties die door de hersenen worden uitgevoerd. Deze zijn rationaliseren, voelen, intuïtie, zintuiglijke waarneming, herinneren en verbeelden. Ned Herrmann ontwikkelde het Whole Brain Model op basis van de werking van de hersenen en het feit dat mensen voorkeuren ontwikkelen voor een of meerdere breinfuncties.

Hoe de voorkeuren ontstaan is niet precies duidelijk. Het beste antwoord is nature (genen), nurture (opvoeding) en culture (onderwijs). Een voorkeur beïnvloedt de manier van denken wat direct waar te nemen is door de manier waarop iemand informatie wil hebben of de manier waarop iemand tot een besluit komt. De een koopt een huis of een auto door een heldere set van criteria op te stellen waar het huis of de auto aan moet voldoen, terwijl de ander het volledig op basis van gevoel en intuïtie doet. Beide werkwijzen zijn goed en kunnen tot geweldig goede besluiten leiden. Er zijn dus geen foute en goede voorkeuren. Wel verschillende voorkeuren en dat vatten we samen als cognitieve diversiteit.

Gedoe

Effectieve samenwerking is afhankelijk van een goede afstemming tussen de denkvoorkeuren aan tafel. In onderstaand schema is te zien hoe elke denkvoorkeur over bijvoorbeeld samenwerken in een netwerk denkt en communiceert.
 

Er is niet veel fantasie voor nodig om te begrijpen dat, als deze voorkeuren niet op elkaar worden afgestemd, er veel gedoe kan ontstaan. Louter en alleen omdat de betrokkenen langs elkaar heen praten en waarschijnlijk daardoor irritaties bij elkaar oproepen. En eerlijk is eerlijk, het duurt meestal lang voordat iemand verzucht: “Waar gaat dit over?”. Nou, over gehoord en gerespecteerd willen worden en een effectieve bijdrage willen leveren op basis van onder andere overtuigingen en belangen. Het fraaie is dat iedere betrokkene vaak een punt heeft, maar dat door de verschillen in denken en taal dit niet wordt herkend. De Whole Brain werkwijze is erop gericht om de diversiteit te herkennen, te erkennen en te benutten door te zorgen dat de denkvoorkeuren elkaar versterken en aanvullen.

Whole Brain samenwerken

Als twee of meer mensen samenwerken komt een interessante diversiteit in achtergronden, belangen en denkvoorkeuren aan tafel. Zeker bij aanvang zijn de meesten enthousiast, van goede wil en gericht op het gezamenlijke doel. Een poosje later, als de samenwerking begint te ‘normaliseren’ worden de onderlinge verschillen zichtbaar, doordat de meesten dan teruggaan naar het ‘normale’ functioneren. Het speciale van de start en het eerste enthousiasme verdampt en we zijn minder bereid in te geven en mee te bewegen. En dat is een normaal groepsdynamisch proces. Het eerste vriendelijke kennismaken loopt over in wie ben je echt en waar sta jij voor? Wat is het dat jij wilt bereiken en matcht dat met wat ik graag wil. In een goede samenwerking is dit bekend en krijgt deze tweede fase in de kennismaking voldoende ruimte en tijd. De praktijk, echter, laat zien dat deze fase in het proces van samenwerken, om uiteenlopende redenen, wordt overgeslagen. Met als gevolg dat de betrokkenen zoeken naar de motieven, belangen en voorkeuren aan tafel in plaats van het er over te hebben. Dat zoeken leidt tot aannames en overtuigingen en die vormen doorgaans de oorzaak van het eerder genoemde ‘gedoe’.

Een effectieve stap om het zoeken te stoppen en het nader kennismaken te verdiepen is de denkvoorkeuren zichtbaar te maken. Het blijkt in de praktijk een acceptabele stap waaraan de meeste mensen willen meewerken, omdat het dan nog niet over de verschillen in belangen, motieven, werkwijzen en verwachtingen hoeft te gaan. Dat laatste heeft meer onderlinge betrouwbaarheid nodig en de ervaring van wederkerigheid en gelijkwaardigheid (Trias Concordia). Dus om dat punt te bereiken helpt het om de voorkeuren in denken en doen uit te wisselen.

Het Whole Brain Model en de vragenlijst die de denkvoorkeuren in kaart brengt zijn daarvoor ontwikkeld. Jezelf leren beter leren kennen en vooral ook de anderen. Dit instrument blijkt in de praktijk door zijn eenvoud en inzichtelijkheid zeer verhelderend te zijn en de uitwisseling van voorkeuren te stimuleren. De Whole Brain toolkit is uniek en blinkt uit in het verbinden van mensen en het benutten van de diversiteit in voorkeuren en stijlen. De toolkit omvat tal van methoden en technieken om in te zetten bij informatie verzamelen, beslissen, problemen oplossen, creatief denken, plannen maken en plannen realiseren. Waarbij het doel steeds is de beschikbare denkvoorkeuren te laten samenwerken door de overeenkomsten en de complementariteit op te zoeken. En de inzet van de denkvoorkeuren te organiseren. De Whole Brain Methodologie onderscheidt zich hierin van andere instrumenten op de markt.

Een voorbeeld van een Whole Brain toepassing is het inzichtelijk en hanteerbaar maken van de denkvoorkeuren in relatie tot overleggen en vergaderen. Het schema hiernaast laat zien hoe verschillend mensen over ‘vergaderen’ kunnen denken. We hebben het gevolg daarvan goed kunnen observeren in de Covid-19 tijd en de noodzaak van digitaal overleggen. Voor mensen met een blauw-groene voorkeur was het meestal een goede tijd, want de overleggen waren doorgaans zakelijk en efficiënt. De mensen met gele en rode voorkeuren kwamen juist minder aan hun trekken. Geen echt contact en vaak weinig gelegenheid om ‘te kletsen’, om te ‘filosoferen’ of om door te vragen over een onderwerp of thema met als doel te kunnen verbinden. We hebben heel wat mensen met rode en gele denkvoorkeuren horen vertellen dat zij al snel afhaakten en iets anders zijn gaan doen in een overleg (bijvoorbeeld mails checken of roddelen via whatsapp).

Whole Brain systeem denken

In systeem denken is een systeem een geheel (whole) door de interacties tussen de onderdelen. Haal een auto uit elkaar en plaats de motor op een tafel en geef deze de opdracht te rijden. Dat werkt dus niet, want de andere onderdelen die er een auto van maken die kan rijden, zijn niet meer verbonden met de motor. Dit geldt precies zo voor het brein en de zes functies. Het brein vormt een systeem, een Whole Brain, en kan alleen optimaal functioneren als alle functies meedoen en gebruikt worden. En zo werkt dat ook als meerdere mensen samenwerken en daardoor meerdere breinen aan het werk zijn. De uitdaging in samenwerking is steeds weer Whole Brain te zijn door aandacht te hebben voor elk perspectief en integraal te denken en te doen, met meerdere mensen tegelijkertijd.
 

IVR concept

Om dit mogelijk te maken is het nodig gestructureerd te werken (vorm) op basis van goede relaties. Het IVR-concept is afgeleid van thematische interactie ooit in de wereld gezet door Ruth Kohn. In de jaren zeventig van de vorige eeuw ontdekte zij dat in de vele bijeenkomsten die in die jaren plaatsvonden steeds weer het onderwerp (de inhoud), de vorm van behandelen van het onderwerp en de onderlinge relaties en wat daar gebeurde onbesproken invloed uitoefenden op het verloop van de bijeenkomst. Het hielp enorm om die bouwstenen van een goede bijeenkomst (inhoud, vorm en relatie) apart aan de orde te hebben als de situatie daarom vroeg. Whole Brain samenwerken in combinatie met het IRV-concept heeft tot doel de samenwerking tussen mensen sneller en makkelijker te verhelderen en daardoor beter hanteerbaar te maken.
 

We weten al heel lang dat vorm en inhoud samenhangen en dat effectiviteit kan worden bereikt door daar aandacht voor te hebben. Denk aan Scrum (en sprint), Deep Democracy, Kaizen en bijvoorbeeld de Zes Denkhoeden methode van De Bono. Het zijn allemaal voorbeelden van ordenen van de inhoud en de bijdrage van mensen die hun toegevoegde waarde in de praktijk bewezen hebben. De effectiviteit van vorm en ordening neemt enorm toe als de denkvoorkeuren van mensen daarin worden meegenomen (relatie).