Organiseer je organisatie

Hoe werk je vanuit schaarste en wat zijn de aangrijpingspunten voor verandering?

Het belang van ‘de organisatie’ voor het realiseren van maatschappelijke opgaven is cruciaal. Dit besef landt in toenemende mate bij besturen, directies en management in het openbaar bestuur. Zeker nu de maatschappelijke opgaven in rap tempo toenemen en de uitdagingen steeds groter en complexer worden. Hoe werk je vanuit schaarste en wat zijn de aangrijpingspunten voor verandering?
 

Uitdagingen vs. schaarste

De uitdagingen vanuit de opgaven vliegen ambtelijke organisaties om de oren. Iedereen kent ze wel, de opgaven voor woningbouw, energie en klimaat, duurzaamheid, water en droogte, demografie, mobiliteit,  vluchtelingen, arbeidsmarkt, dienstverlening (omgevingswet), financieel (ravijnjaar) en ga zo maar door. Veel van deze opgaven komen voort uit toenemende schaarste. De belangrijkste  bronnen van een organisatie zijn mensen, middelen en geld.

Hét vraagstuk voor bestuur, directie en management komt voort uit schaarste van die drie bronnen: ‘hoe moeten we ons organiseren en daarmee anders gaan werken met het gegeven dat we niet zomaar meer mensen, middelen en geld erbij kunnen krijgen?’. 
 

Aan de slag met ‘de organisatie’; meer dan alleen achterstallig onderhoud

Het startpunt is breed aan de slag gaan met ‘de organisatie van je organisatie’. Dat klinkt cryptisch, maar werkt als volgt. Hoewel de aangrijpingspunten binnen je organisatie legio zijn, biedt het geen uitkomst meer om met slechts ééntje daarvan aan de slag te gaan. De hoeveelheid en complexiteit van de opgaven maakt dat gelijktijdig en in de volle breedte en diepte van de organisatie doorontwikkeling nodig is. Een algehele transitie dus, waarin zowel de ‘harde’ als de ‘hardnekkige’ kant aandacht verdient. Daarover later meer.

Juist deze aandacht heeft de organisatie vaak onvoldoende of zelfs helemaal niet meer gekregen. Vaak is de basis niet meer op orde, zelfs is sprake van achterstallig onderhoud. Dat heeft vaak meerdere oorzaken. Onze ervaring leert dat het leidinggevend kader onvoldoende aandacht voor ‘de organisatie van de organisatie’ heeft gehad en soms zelfs de competenties niet (meer) heeft om dat überhaupt te doen. 

Dat is in eerste instantie verklaarbaar. De focus ligt sterk op de maatschappij en de eisen die deze stelt aan de inhoud van producten en diensten. Alleen al de hoeveelheid eisen maakt dat de kwaliteit van de organisatie onderbelicht raakt.
 

Jouw organisatie in transitie

De oplossing lijkt in theorie eenvoudig. Namelijk een transitie naar een andere manier van werken die de organisatie in staat stelt om aan de vele opgaven te voldoen. In de praktijk is deze uitdaging groot. Waar ga je beginnen? Waar zitten dan die aangrijpingspunten? Wat heeft prioriteit? Hoe gaan we dat doen met z’n allen? In hoeverre kunnen we dit zelf? Allemaal terechte vragen die antwoord vereisen en waar het leidinggevend kader het voortouw in dienen te nemen.
 

Voorwaarden

Belangrijk is in ieder geval het verhaal van de transitie begrijpelijk te maken. Het verhaal moet verbinden, mobiliseren, enthousiasmeren en daarmee begrip en beweging creëren. 

Daarnaast is een gestructureerd transitieprogramma noodzakelijk om gelijktijdig op meerdere aangrijpingspunten in de organisatie aan de slag te gaan. Een geregisseerde impuls voor de start van deze beweging, zowel intern als samen met externe partners. Vanzelf ging het namelijk niet en vanzelf gebeurt het waarschijnlijk ook niet.

Cruciale voorwaarde is verder het organisatiebreed betrekken van mensen door hen in de gelegenheid te brengen om van het begin af aan bij te dragen.
 

Aangrijpingspunten

We keren even terug bij de aangrijpingspunten in de organisatie. In detail zijn die legio, maar op hoofdlijnen zou je kunnen zeggen dat het gaat om enerzijds de ‘harde’ kant, zoals ketens en processen, rollen en functies, vitaliteit, digitalisering, innovatie en handelingskaders. En anderzijds gaat het om de ‘hardnekkige’ kant, met zaken als gedrag en cultuur, samenwerking en leiderschap van bestuur, directie, management én medewerkers. Al deze aangrijpingspunten zijn situationeel bepaald en kunnen nader geduid en gehanteerd worden. Zoals in onderstaand model. Het is vervolgens zaak om in de volle breedte een integrale aanpak in gang te zetten.

 

Kom in beweging!

Een transitie-aanpak brengt dynamiek, zet mensen in beweging, creëert de mogelijkheid voor betrokkenheid en invloed, verbindt, en nog veel meer. Op weg naar ‘de nieuwe organisatie’ met andere manieren van werken, die ruimte geven aan professionaliteit, eigen sturing, eigen ontwikkeling en daarmee meer resultaat voor de opgaven. Stilzitten is geen optie, in beweging komen en versnellen is de noodzaak.

Auteur: Niels van Dongen
Partner bij Rijnconsult en transitie professional bij organisaties die niet stil zitten 

Voor (vrijblijvende) kennismaking of meer informatie neem gerust contact op (niels.vandongen@rijnconsult.nl / +31 6 22930320)