Kom uit de operationele reflex bij resultaatgericht samenwerken

Rijnconsult evalueert regelmatig resultaatgerichte ketensamenwerking. De vraagstelling is dan tweeledig. Enerzijds hoe zijn de betrokken uitvoerende partners en de woningcorporatie zelf georganiseerd om een adequate ketenpartner te kunnen zijn? Anderzijds de vraag of de samenwerking volgens de onderliggende principes van ketensamenwerking werkt? Met het antwoord op deze twee vragen maken we een individueel verbeter-/ontwikkelplan voor de betrokken partners en de woningcorporatie. Met elkaar maken we een verbeter-/ontwikkelplan voor de ketensamenwerking. 

Wat ons opvalt is dat zowel bij de individuele partners en woningcorporaties, maar ook in de samenwerking, de operationele en tactische agenda domineert. Daar zijn diverse verklaringen voor. De samenwerking zelf heeft het meeste last van operationele issues, bijvoorbeeld het ontbreken van een constante stroom aan bonnen, onbetrouwbare data, kwaliteitsissues et cetera. Tegelijkertijd zijn de meeste dashboards vooral voorzien van operationele data en hebben de verbeterteams of werkgroepen de focus op operationele verbeteringen. Daar waar besluitvorming aan de orde is, komen vervolgens de directies, meestal in de vorm van een stuurgroep of kernteam, in beeld. De stuurgroep wordt ook vaak benut om zaken aan de orde te stellen die de woningcorporatie niet goed op orde zou hebben. Denk aan operationele data over het woningbezit of het onvoldoende inzicht krijgen in complex strategieën. Een echte lange termijn (strategische!) agenda is er dus nauwelijks. Dat komt ook door het zeer diverse beeld dat wij bij de individuele partners aantreffen. Daar zien we organisaties met een duidelijke strategische koers, een bijbehorende strategische personeelsplanning, opleidings- en ontwikkelplannen, beschreven processen, goed ingerichte ICT en aansprekende methodieken om continu te verbeteren. We zien ook organisaties die dat niet of in veel mindere mate hebben en die daardoor niet alleen hard moeten werken aan de doorontwikkeling van de ketensamenwerking, maar ook aan de eigen organisatieontwikkeling. Deze twee uitersten treffen elkaar vervolgens in een stuurgroep op zoek naar een, bijna onmogelijk voor iedereen, relevante strategische agenda?! 

Resultaatgericht samenwerken valt of staat juist bij lange termijn denken en het benoemen en nastreven van lange termijn (meetbare!) doelen. Hoe krijgen we zicht op de lange termijn opgave, wat wordt dan die opgave en hoe organiseren we dat daarvoor voldoende capaciteit en kennis beschikbaar is? Hoe gaan we, om dat te bereiken, dan daadwerkelijk met elkaar samenwerken? En dat is meer dan een zo eerlijk mogelijke verdeling van de koek en periodieke ontmoetingen in een stuurgroep of kernteam. Hebben we een innovatieopgave om slimmer om te kunnen gaan met schaarste en prijzen? Kunnen we dat allemaal zelf of moeten we zelf als collectief strategische samenwerkingen aangaan met partijen die de kennis en capaciteit hebben? En last but not least, welke rol krijgt iedere partner hierin? Vinden we dat iedereen gelijkwaardig moet bijdragen of zetten we juist het talent van één van de partners in die veel ervaring heeft met innovaties zoals ook de andere organisaties allemaal hun eigen talenten hebben?

Het zijn deze vraagstukken die de strategische agenda van de samenwerking moeten bepalen evenals het monitoren van de voortgang en effecten daarvan op de samenwerking en de individuele betrokken organisaties. Zo’n agenda vraagt ook om bezetting van een stuurgroep of kernteam door collega’s die strategisch willen en kunnen denken en ook het mandaat hebben. Voor uitzoekwerk of de implementatie van strategische keuzes kunnen bijvoorbeeld werkgroepen worden ingezet die rapporteren aan de stuurgroep/het kernteam.

Voor iedereen die in een resultaatgerichte samenwerking zit, hebben we drie tips:

1. Organiseer de strategische agenda los van de tactisch/operationele agenda en zet daarvoor de juiste mensen aan tafel. Stel de stuurgroep/ het kernteam samen uit collega’s die strategisch willen en kunnen denken en ook het mandaat hebben. Een extra aandachtspunt voor woningcorporaties is dat de verantwoordelijken voor de vastgoed- en/of portefeuillestrategie vaak aan de strategische tafel ontbreken. Dat is een gemiste kans omdat juist zij de strategische data hebben en strategische besluiten nemen over de woningen en complexen binnen de samenwerking.
2. Identificeer de strategische thema’s van de samenwerking en maak gezamenlijk een plan over hoe bij de beoogde (strategische) doelstellingen te komen. Monitor ook de voortgang aan de hand van meetbaar gemaakte doelstellingen.
3. Identificeer als partner wat dit strategisch plan vraagt van de eigen organisatie, wat moeten wijzelf doen om de strategische samenwerking telkens weer een stapje hoger te tillen? Maar als kritische noot naar de samenwerking, verlang niet van iedere partner hetzelfde niveau op hetzelfde moment. Dat we hiermee niet de kwaliteit van het werk bedoelen, spreekt hopelijk voor zich. Het gaat erom wat we van iedereen verlangen als bijdrage aan de realisatie van die strategische agenda.