De grens tussen adhocratie en anarchie

“De eenvoudige structuur en de machinebureaucratie waren de structuren van gisteren, de professionele bureaucratie en de divisiestructuur die van vandaag en de adhocratie die van morgen.” Aldus Mintzberg in mijn favoriete studieboek Structure in Fives (1983) waarin hij vijf typische organisaties beschrijft. Veertig jaar later is vandaag gisteren geworden, maar voelt de adhocratie nog steeds als iets van morgen.

Herkent u zich in deze beschrijving? 

De organisatie wordt omschreven als een ‘adhocratie’. Daarmee wordt bedoeld dat de organisatie actiegericht is en urgente problemen adequaat oplost. Kaderstellende documenten zoals afdelingsplannen en functieprofielen zijn in de praktijk zelden leidend. Medewerkers en afdelingen hebben en nemen veel ruimte om eigen prioriteiten te stellen. Er is een informele en open cultuur, veel vrijheid en ruimte, korte lijnen en een gedeelde trots op de ‘can-do mentaliteit’ en daadkracht.  

Er is in de gehele organisatie sprake van een hoge werkdruk. Mede door de grote dienstbaarheid richting klant en College vindt men het op alle niveaus lastig om prioriteiten te stellen. Doordat onvoldoende duidelijk is wat ‘belangrijk’ is prevaleert hetgeen ‘urgent’ is.  

Er zijn diverse loketten om initiatieven vanuit de samenleving goed te laten landen in de organisatie, maar desondanks komen vragen niet altijd via de goede weg de organisatie binnen. Medewerkers en bestuurders krijgen via veel verschillende kanalen verzoeken en opdrachten en maken hierin met name hun eigen afwegingen en keuzes. 

Er wordt aan de voorkant weinig getoetst en geprioriteerd. Alles is even belangrijk. Omdat er onvoldoende tijd is valt er af en toe iets van tafel. Hoe werk wordt opgepakt wordt situationeel bepaald. Ondanks de afspraken die daarover zijn gemaakt spelen de afdelingsplannen in de meeste afdelingen nog een beperkte rol in de prioritering van werkzaamheden; bovendien is er in de afdelingsplannen geen capaciteit gereserveerd voor onvoorziene vraagstukken. Leidinggevenden zijn van goede wil, maar soms zo druk bezet dat ze niet als toegankelijk worden ervaren door hun medewerkers. 

Onder het mom van zelfsturing, holocracy en Rijnlands Organiseren worden veel van de principes van Mintzbergs adhocratie met wisselend succes toegepast bij onze klanten. Mintzberg omschrijft de adhocratie als “een zeer organische structuur met weinig geformaliseerd gedrag; een hoge mate van horizontale taakspecialisatie; de specialisten worden om administratieve redenen in functionele eenheden ondergebracht, maar doen hun werk in kleine, marktgeoriënteerde projectgroepen; de verbindingsmiddelen zijn belangrijk om de onderlinge aanpassing  binnen en tussen deze teams te bevorderen”. Veel van onze klanten omarmen deze principes, maar er lijkt in de praktijk een dunne lijn te zijn tussen adhocratie en anarchie. 

Het ideaalbeeld van de adhocratie van Mintzberg pakt dus in de praktijk nogal rommelig uit.  Daar is een aantal verklaringen voor. 

Ruimte zonder kaders is leegte.  

Jaap Peters, grondlegger van het Rijnlands Organiseren merkt regelmatig op dat één van de grootste misvattingen van het Rijnlands Organiseren is, dat er geen kaders zijn. Bij professionals gaat het al snel over ‘ruimte’. Dat lijkt een paradox met ‘leiding geven’. Maar ook een zelfstandige eigenwijze professional heeft behoefte aan richting. Ruimte zonder kaders is leegte. Zelfsturing en autonomie wordt soms verward met afwezigheid van leiderschap.  

De adhocratie is niet voor alles geschikt 

De adhocratie wordt volgens Mintzberg gekenmerkt door multidisciplinaire projectteams met een behoorlijke eigen beslissingsbevoegdheid. Het is de vraag of dat de meest passende structuur is voor alle overheidstaken. Sommige routinematige taken zoals belastingen innen of afval ophalen zijn niet multidisciplinair en zijn geen project. Sommige medewerkers zitten niet te wachten op veel beslissingsbevoegdheid. En sommige managers zitten niet te wachten op medewerkers die eigen initiatief nemen. Het takenpakket van de meeste overheidsorganisaties is te divers om in één mal te drukken.  

Om nogmaals Mintzberg te citeren: “De adhocratie is geen efficiënte structuur. Hij is ideaal voor unieke projecten, maar gewone dingen kan de adhocratie niet. De reden die aan deze inefficiëntie ten grondslag ligt is de hoge kostenpost communicatie. Mensen moeten veel met elkaar praten in deze structuur om kennis uit te wisselen en zo nieuwe ideeën op te doen.”  

Kies dus alleen voor de adhocratie voor afdelingen die geen gewone dingen doen en waar ruimte is voor de benodigde communicatie.  

Natuurlijke groei leidt tot bureaucratisering 

Het behouden van de wendbaarheid en het innovatieve vermogen van een adhocratie vraagt om visie, leiderschap en dappere keuzes. Zoals de frisheid na een aantal jaar uit een kampioenselftal kan verdwijnen, is het lastig om de dynamiek van een adhocratie te behouden. Mintzberg verwoordt dit als volgt: “Er werken op de adhocratie allerlei krachten in die ertoe leiden dat de organisatie met het ouder worden ook bureaucratischer wordt. De bestuurlijke adhocratie komt in grote moeilijkheden als toegegeven wordt aan de druk om te bureaucratiseren. De omvorming naar machinebureaucratie – wat de natuurlijke weg is voor de bestuurlijke adhocratie die de constante veranderingen moe is – door het innovatieve potentieel van de organisatie te vernietigen, kan tot de ondergang van de hele organisatie leiden.”  

Bewandel de dunne lijn 

Tot slot: de dunne lijn tussen adhocratie en anarchie is deels een kwestie van perceptie. Voor iemand die gewend is te werken in grote bureaucratische organisaties zal een adhocratie altijd aanvoelen als anarchie. Ook binnen Rijnconsult moeten nieuwe collega’s soms wennen aan de ruimte die ze krijgen, de beperkte standaardisatie en de eigen verantwoordelijkheid die onlosmakelijk is verbonden met de autonomie. De adhocratie is niet voor iedereen een passende structuur en dat hoeft ook niet. Een goed werkende adhocratie vraagt om selectieve inzet, duidelijke kaders en leiderschap om bureaucratisering te voorkomen.