Belemmerende patronen en de gouden veranderroute

Ieder jaar organiseren we bij ons op kantoor ronde tafels met gemeentesecretarissen. Een informele plek om even buiten de eigen ‘bubbel’ inspiratie op te halen en ervaringen uit te wisselen. Op 17 januari hebben we met grotere (100.000+) gemeenten stilgestaan bij wat elementen zijn van een succesvolle veranderaanpak. Hoe je cultuurpatronen kunt doorbreken in de combinatie van onder- en bovenstroom. En hoe je collectief leiderschap meer aanboort vanuit je leidinggevend kader.

10 belemmerende patronen

Patronen in een organisatie hebben een functie maar kunnen ook doorschieten en belemmerend werken. Tien belemmerende (en samenhangende) patronen die we veel tegenkomen bij gemeenten zijn:

geen ‘nee’ durven zeggen, nee wordt geassocieerd met disloyaal zijn;
onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en daardoor op elkaars stoel zitten;
stapelen van ambities in plaats van afmaken of stopzetten;
waan van de dag is dominant, eerst doen dan denken;
we blijven analyseren en praten waardoor we niet besluiten of gaan doen;
niet durven aanspreken, om elkaar geen gaan, vrijblijvendheid, gedrag zonder consequenties;
verkokering en hokjesdenken, de trekkracht van eigen team en deskundigheid is sterker dan wat we gezamenlijk te doen hebben
verantwoordelijkheid afschuiven, slachtoffergedrag, wij-zij denken, ‘de ander’ moet vooral veranderen;
‘richten’ en ‘verrichten’ vinden plaats, de fase van ‘inrichten’ krijgt minder aandacht of pas later
als ik niet betrokken ben, mag ik me blijven verzetten, mijn kundigheid wordt niet gezien, dus doe ik ook niet mee.

Herken je deze patronen in jouw organisatie? De vraag is vervolgens: hoe ga je ermee om?

Disclaimer: er is geen toverformule als het om veranderen gaat. Wel kunnen we enkele lessen trekken uit onze adviespraktijk. Daarvan hebben we er hieronder zeven geformuleerd:

7 lessen uit de adviespraktijk

Misbruik organisatiestructuur niet voor bestuurskundig ‘maakbaarheidsdenken’ zoals wendbaarheid. Een structuur biedt slechts een basis. Keep it simple. Eerst dempen, dan versterken. Wees terughoudend met al te veel sturingsprincipes los te laten op de organisatie.
Iedereen heeft referentiekaders, aannames en persoonlijke ervaringen over een reorganisatie en over verandering. Wij ook. Het is de kunst deze ter discussie te stellen, zeker aan de top, en ook altijd nieuwsgierig in gesprek te blijven. Voor een veranderkundige is het dilemma: scherpte en stelling nemen. En luisteren en aansluiten tegelijk.
Doe geen domme dingen. Geen lijvige, archaïsche organisatieplannen en ook geen ‘confettikanonnen’ aan veranderinitiatieven die nergens landen. Busy going nowhere. Ga op zoek naar de veranderkern. Een gemeente koos bijvoorbeeld voor het professioneel escaleren als dé hefboom. Denk groot, verander in het klein (‘kleine kraakjes’).
Over reorganisatie en organisch ontwikkelen bestaan veel vooroordelen. Beide liggen als het goed is in elkaars verlengde en hebben ieder hun toegevoegde waarde. Speel met timing en afbakening. En qua procesinvulling: wat kan via A en wat al via B tijdens de verandering?
Er is zo veel meer bespreekbaar als je oprecht, transparant en zonder ego in het veranderproces opereert. Het is de toon die de muziek maakt. Benader iedereen als een volwassen mens die zich kan verhouden tot een gekozen heldere richting en daarin mee kan denken en doen. En zet af en toe het werkmasker af als dat leidt tot teveel ‘strategisch gedrag’. Ik laat m’n pak ook steeds vaker thuis om die reden.
Een veranderproces wordt vaak niet ‘afgemaakt’. Een structuur zet zich al gauw naar de heersende cultuur. Het komt aan op leiderschapsontwikkeling, slimme agendazetting en overlegstructuren, gezamenlijke doorleving en ontmoetingen. En nog beter geformuleerd: het gaat om het voortdurend leren organiseren van het gesprek en het daarin leren uitspreken, bespreken, afspreken en aanspreken.
Recruit your own vision, of in nog beter Nederlands: vibe attracts your tribe. Het komt aan op mensenwerk. Zeker op sleutelposities mag je als gemiddelde medewerker, inwoner en bestuur wat verwachten. Vanuit de top moet het echt gaan stromen, daar begint het. Met minder hoef je geen genoegen te nemen in deze tijd. Het middenkader is de cruciale laag die moet omgaan met trek- en duwkracht. Allen zijn ze onderdeel van team number 1 zoals Lencioni ons voorhoudt, en daar is iedereen bij gebaat.