Daar gaan we weer… het bezuinigingsspook waart weer rond

Het IMF kondigt een ongekende recessie aan. Specifieke sectoren worden hard geraakt. Ook in het publieke domein gaat dit effecten hebben. Met name bij gemeenten en in de zorg valt een financieel gat door èn na de crisis, dat weer moet worden gedicht. Dit vaak weer bovenop al bestaande financiële uitdagingen. En dan kijken we met weinig enthousiasme terug op eerdere trajecten, waarbij al snel allerlei vormen van weerstand ontstaan en uiteindelijk de beloofde gouden bergen te weinig terug te vinden zijn in een verbeterde exploitatie. Toch zou het vanzelfsprekend moeten zijn dat we zorgvuldig om gaan met publieke middelen en zou er zelfs inspiratie te vinden moeten zijn in dit soort vraagstukken.

Wat leren wij uit het verleden? Zorg voor een goed verhaal, committeer de gehele top aan dit verhaal en de besparingsdoelstellingen voordat je de organisatie in trekt. Durf te denken vanuit een brede scope en duik niet meteen op de formatie. Geef medewerkers en middenmanagent mede-verantwoordelijkheid in het traject en versterk door scholing en creatieve vormen de kracht van de organisatie om zelf de effectiviteit en efficiency continu te versterken. En maak de cirkel rond: vertaal de resultaten naar de lijnorganisatie inclusief strenge doorvertaling naar budgetten en exploitatie.

Lessen over bezuinigen uit het verleden

Voor de achtergronden en het waarom van het bezuinigen verwijzen we naar het kader. Deze context doet ons weer terug denken aan tijden van kaasschaven, kerntaken, stofkammen, BPR-en, OVA’s en andere meestal niet inspirerende trajecten. Als we terug kijken op veel van deze processen dan valt allereerst op dat het eigenaarschap vaak niet daar lag, waar de verantwoordelijkheid ligt. Controllers, financieel directeuren en soms zelfs externe consultants voelden zich eigenaar van de bezuinigingsvraag, maar eindverantwoordelijke directeuren en bestuurders minder. 
Ten tweede viel op dat een bezuinigingsslag ook door eindverantwoordelijken als een moetje met weinig inspiratie ter hand werd genomen. Het valt inderdaad niet mee om een mooi verhaal te maken van bezuinigen, maar toch zijn er ingrediënten waar iedereen in het publiek domein gevoelig voor zou moeten zijn. Het is immers de taak zorgvuldig om te gaan met publieke middelen en de continuïteit van democratische processen, dienstverlening aan burgers en zorg aan patiënten en cliënten moet wel worden geborgd. Dit is overigens wat anders dan de continuïteit van de organisatie, daarover later meer.
Ook viel op dat er een neiging was om vooral naar de formatie en uitvoeringskosten te kijken, maar de meer fundamentele vragen uit de weg te gaan. De scope werd hiermee snel beperkt. Vragen als moeten wij dit als overheid of instelling doen, of kunnen we dit beter over laten aan de samenleving, netwerk- of ketenpartners of andere partijen werd vaak niet gesteld. De gewetensvraag hoeveel (in- en externe) transactiekosten er worden gecreëerd bij bijvoorbeeld aanbestedingen in het sociaal domein. Durven we die te stellen? Hoeveel zouden we kunnen besparen in verantwoordingskosten, als we uit zouden gaan van vertrouwen in burgers, cliënten en instellingen? Hebben we het lef om zekerheden los te laten en processen rigoureus anders in te richten?
Consequentie van het voorgaande was dat vrij snel een grote hoeveelheid weerstand werd gemobiliseerd. Begrijpelijk: als mensen die niet mijn baas zijn, mij ongeïnspireerd komen vertellen dat mijn formatieplaats ter discussie staat, dan hou ik al mijn kaarten tegen de borst. Een reflex die vaak op middenmanagement niveau optrad. En zo werd de creativiteit die nodig was om intelligent te bezuinigen aangewend om afleidingsmanoeuvres te bedenken. En dan is het logisch te beginnen bij het ter discussie stellen van de cijfers.
Vaak zagen we ook dat de mensen in de organisatie onkundig waren en bleven op het gebied van bezuinigen. Naast weerstand ontstaat er dan ook onmacht en frustratie in de organisatie. Overigens is hierbij het inhuren van consultants wel een aandachtspunt als zij de kennis en kunde niet achter laten in de organisatie. Dan zagen we ook nog dat trajecten langkondenslepen en het gevoel van urgentie verbleekte. En tot slot dat de beloofde gouden bergen niet leidden tot oogsten in de exploitatie. Waar zijn toch die beloofde tienden van FTE’s gebleven die te besparen waren?

En Nu?

Gaan we het nu allemaal perfect doen? Vast niet, maar wel beter. Want we kunnen de wat negatief klinkende lessen uit het verleden ook omdraaien:

1. Zorg voor een goed maatschappelijk verhaal waarin de bezuiniging een vanzelfsprekend onderdeel is en voldoende onderbouwd vertaald is naar doelstellingen.
2. Zorg er voor dat de top van de organisatie hier volledig aan is gecommitteerd – aan het verhaal èn aan de doelstellingen. We hebben het hier niet alleen over de directie, maar ook het bestuur (college van B&W, Raad van Bestuur) en de toezichthouders daar achter (gemeenteraad, Raad van Toezicht). Ga pas dan op pad de organisatie in.
3. Bepaal ondertussen een passende aanpak en veranderstrategie. Als er 5% bezuinigd moet worden in een organisatie die dit nooit eerder deed, dan volstaat een taakstelling of kaasschaaf. Als de organisatie in de uitvoeringskosten al regelmatig is uitgekleed, dan zullen er meer out-of-the-box oplossingen nodig zijn die over bestaande grenzen in of van de organisatie heen gaan. Kijk hierbij ook goed naar het verleden van de organisatie: welk track record hebben wij en wat is typerend voor onze cultuur en laat dit uitdrukkelijk mede bepalend zijn voor de aanpak.
4. Versterk de competentie van de organisatie en niet alleen op het gebied van lean six sigma en controlling, maar in veranderkundig opzicht en op gebieden als design thinking, lean start up en agile/scrum. Gebruik in de praktijk kortcyclische en creatieve werkvormen om elkaar scherp te houden en de inspiratie en het tempo er in te houden.
5. Zorg tot slot dat er weer een goede verbinding met de lijnorganisatie is. Door besluiten te nemen in de top van de organisatie, door streng de effecten door te vertalen naar budgetaanpassingen en zichtbaar te maken wat er gebeurt in de organisatie.

COVID-19, de recessie en de gevolgen hiervan

Kosten die met de crisis samenhangen

COVID-19 en de crisismaatregelen hebben op zichzelf een kostenverhogend effect. Denk hierbij aan de extra kosten voor beschermingsmaatregelen, uitgestelde zorg die niet meer kan worden verleend, lagere bezettingsgraden, hogere kosten voor handhaving, ondersteuning van ondernemers (NOW, ondersteuning en bijstand voor ZZP-ers). Waar nu beloofd wordt dat deze kosten worden gedekt door de overheid of zorgverzekeraars, valt wel op dat dit niet voor 100% is en dat de precieze bepalingen later duidelijk worden. Dit zijn vooralsnog incidentele kosten, maar wel kosten die uiteindelijk opgehoest moeten worden.

Gevolgkosten – recessie en in de zorg

Het IMF voorspelt een ongekende recessie met voor Nederland een krimp van 7,5% als gevolg van de COVID-19 crisis. In het publieke domein lijken, naast de rijksoverheid, vooral zorginstellingen en gemeenten hier de gevolgen van te moeten dragen. Voor zorginstellingen geldt dat, zolang er geen vaccin is, er structurele aanvullende maatregelen genomen moeten worden en dat de daling in het zorgvolume (zie ook Gupta Strategists) voor een nadere onderbouwing en uitsplitsing hiervan) nog een behoorlijk na-ijl effect kan hebben. Voor gemeenten geldt aan de ene kant dat de inkomsten dalen als gevolg van lagere belastinginkomsten, rentebaten, dividenden en een mogelijke verlaging van de bijdrage uit het Gemeentefonds. Aan de uitgavenkant gaat er ook iets veranderen. Werkloosheid zal leiden tot een toename aan bijstandsuitkeringen en het valt te voorzien dat het uitstellen van jeugdzorg vraagt om intensievere en dus duurdere zorgkosten.

Bovenop financiële uitdagingen die er al lagen

Dit alles komt bovenop een situatie die financieel al niet zo rooskleurig was. Met name de financiële uitdagingen in het sociaal domein waren al groot, voor gemeenten en zorgaanbieders. Naast de budgetkorting die mee kwam met de decentralisaties, zijn er ook de nodige (transactie)kosten bij gekomen, bijvoorbeeld door processen van aanbesteden en verantwoordingen. Nog los van de volumestijging waar sprake van was. Bij een deel van de zorginstellingen was de financiële marge en/of de solvabiliteit al een punt van zorg en kan een in absolute zin kleine financiële tegenvaller relatief een heel stevige impact hebben.