Crisis als middellange termijn zekerheid

We zitten er met z’n allen in. Dat is voor iedereen wel duidelijk. Een stevige crisis. Het raakt iedereen. Velen op een slechte of trieste manier. Overleven en er doorheen komen is vooralsnog het medicijn. Binnen organisaties is het niet anders. Of, toch wel en moeten we het op een andere manier bezien?

- Een beschouwing vanuit persoonlijke ervaring -

Natuurlijk vereist een crisis in eerste instantie actie gericht op ‘overleven en (soms letterlijk) overeind blijven’. Meer dan ooit is het voor bestuur, directie of management in de basis, die dingen doen en blijven doen, die het fundament van de organisatie borgen. In voetbaltermen noem ik dat ‘kort aan de bal zitten’. Oftewel controle behouden of nemen. Blik op de bal, kort er omheen en vooral zorgen dat de bal in niet in het bezit komt van de tegenstander; in dit geval de crisis. Terug naar de kern van je bestaan, en dat minimaal waarborgen voor je klanten en jezelf. Ondertussen met name financieel op orde blijven, dat vereist in een crisis bijna altijd offers. De focus ligt logischerwijs op de (zeer) korte termijn. Regeren door in het moment te acteren.

De vraag is, hoe lang moet je hier mee doorgaan? Zeker als duidelijk is dat de crisis nog duurt en flinke impact heeft. Blijft het dan bij korte termijn, in het moment acteren, totdat het voorbij is?

Mijn antwoord is nee, mits … De mits zit in de situatie waarin ‘het schip nog steeds aan het zinken is’ en alle hens aan dek nodig is om dat te voorkomen. Dat afgewend, dan is het noodzaak de blik snel te verruimen. In iedere crisis, zeker in de huidige, zit naast iets tijdelijks ook iets permanents. Alleen acteren in het moment is onvoldoende. Heel simpel omdat ‘de schoorsteen niet alleen moet blijven roken, maar vooral weer meer moet gaan roken’. Privaat of publiek het maakt niet uit, de resultaten moeten weer toenemen en minimaal op het verwachte of vereiste niveau terugkomen. Dat dit een verbeterde manier van werken nodig heeft, is evident, maar die moet wel eerst gevonden en ervaren worden. Stilstaan is geen optie.

 Het vereist echter meer. Alleen de schoorsteen weer meer laten roken is niet voldoende. Cruciaal voor de middellange termijn wordt ‘het (door)ontwikkelen van de organisatie’. Echt vernieuwing en verandering aanbrengen. Niet vanuit het bestaande iets verbeteren, maar echt anders. Loslaten en afscheid nemen van geldende opvattingen en gewoonten, nieuwe opvattingen en gewoonten introduceren, ruimte creëren voor experimenteren en innoveren.

 De kans die zich ook voordoet in en vanuit een crisis is ‘de basis op orde te brengen’. Niet altijd even zichtbaar. Vaak ‘opgesloten’ in bekende achterstalligheden. Zaken die al lang op het to-do-lijstje staan of zelfs ‘zomaar’ verdwenen zijn. Vaak één van de redenen waardoor een crisis zo’n stevige impact op een organisatie heeft. Meer dan ooit reikt een crisis het moment en daarmee dé kans aan om hier eens en voor altijd mee aan de slag te gaan en op te lossen. Als bestuur, directie of management moet je deze mogelijkheid wel (willen) zien en aangrijpen.

 Zo zie je maar, niets beter dan een stevige crisis! Natuurlijk is dat niet helemaal waar of helemaal niet waar, maar het biedt ons wel de gelegenheid om zekerheden (wie wil dat nou niet?) na te streven en te borgen. Het zien van de uit een crisis voortkomende noodzakelijkheden (‘schoorsteen meer laten roken), mogelijkheden (‘doorontwikkelen van de organisatie’) en kansen (’basis op orde brengen’) is een zeer belangrijke opgave van bestuur, directie en management. Want … regeren is vooruitzien en daarvoor zitten zij in de ‘driver seat’. Ik zeg pakken!