Succesvol reorganiseren en ontwikkelen

Reorganiseren en (organisch) ontwikkelen worden vaak als twee scherp tegenovergestelde  veranderaanpakken gezien, met botsende waarden en overtuigingen. Vaak zijn er stereotype beelden van deze twee ‘scholen’, door negatieve persoonlijke ervaringen en veranderhistorie in organisaties. Het helpt om beide benaderingen ieder op hun waarde te schatten, ze meer in elkaars verlengde te zien en vooral om ze ook adequaat professioneel te begeleiden.

Stereotyperingen

Reorganisaties hebben veelal een slechte naam. “In welke reorganisatie werk jij?” Het beeld roept het op bij mensen van 1x per zo veel jaar een klassiek organisatieplan met een grand design, met een waterscheiding tussen denken en doen. En dat het een snelle fix is of symptoombestrijding. Tegenover reorganisaties staat de beeldvorming rondom organisch ontwikkelen. Wendbare, lerende organisaties zouden nooit hoeven te reorganiseren, is daarin de overtuiging. We “nemen iedereen mee”. Medewerkers hebben zo hun bekomst gekregen van grootscheepse, boterzachte, ontwikkeltrajecten waar ze in een vliegtuig of boot moeten stappen en een boardingpass krijgen uitgereikt, en een kronkelige roadmap of gelikte stukken voorgeschoteld krijgen. Het sluit onvoldoende aan op de belevingswereld en praktijk van medewerkers. Na een tijdje zakt de energie weer weg en is het echte probleem niet geadresseerd. Dat moet én kan beter!

De waarde van reorganiseren

Een reorganisatie is een, overwegend, structuurinterventie in een langer lopende organisatieontwikkelingslijn. Een reorganisatie kan zeer nuttig zijn wanneer er een hoge urgentie is, er een business noodzaak is, het organisch proces alleen niet afdoende is, een machtspatroon doorbroken moet worden, de organisatie hopeloos uit de tijd is danwel een grote ingreep nodig is wat vooral gericht is op duidelijkheid en (her)structurering om de boel recht te timmeren. Er is bijvoorbeeld in het verleden lukraak geknipt en geplakt met organisatie-eenheden, een scheef- en wildgroei aan hulpstructuren en functies en we zien dat het probleem en patronen voor een belangrijk deel zijn terug te voeren tot de organisatie- en/of de managementstructuur. Ten slotte is een schone lei ook nodig bij herindelingen, nieuwe samenwerkingsorganisaties en ontvlechtingen, gezien hun doel en veranderende omvang en kenmerken. Om een gezamenlijke nieuwe start te maken en in één keer te werken vanuit een logische inrichting.

Dit gezegd hebbende, reorganisaties zijn een relatief zwaar middel want ze kunnen onzekerheid brengen, juridische obstakels en formaliteiten en interne gerichtheid tot gevolg hebben. Het is dus allereerst nodig een organisatieanalyse te verrichten wat er aan de hand is. Soms is de structuur op zichzelf wel goed maar gaat het veel meer om rolinvulling van of het samenspel tussen enkele sleutelfiguren. Soms is de structuur helemaal niet de oplossing maar gaat het overwegend om bijvoorbeeld de arbeidsverhoudingen en het herstel van vertrouwen. Soms zit de weeffout alleen bij enkele teams. Een formele reorganisatie kan ook soms omzeild worden door een meer informele route die hetzelfde effect sorteert. We kennen als organisatieadviseurs alternatieve paden voor en grijstinten binnen selectie- en plaatsingsprocessen.

Succesvol reorganiseren

Als een reorganisatie nodig is, wil je die uiteraard ook succesvol laten zijn. Vanuit onze ervaring is het  van belang de reorganisatie goed af te bakenen in doorlooptijd en reikwijdte. Reikwijdte in de zin van welke inhoudelijke aspecten mee te nemen en hoe diep en gedetailleerd er naar gekeken wordt. Verander de basis en doe dat goed en laat al het andere over aan het ontwikkelproces. Daarbij wil je wel dat er over die basis goed nagedacht wordt (toetsen en ‘testen’).

Reorganisaties verschillen natuurlijk per context, van een compleet nieuwe organisatie tot een verandering binnen een staande organisatie. Er zijn wel een aantal generieke succesfactoren te onderkennen vanuit onze adviespraktijk. In het procesmanagement van de reorganisatie hebben we oog voor een haalbare en realistische planning. Als veel onzeker is, wil je in een reorganisatie duidelijkheid over het te volgen proces. Zorg voor het eerlijke verhaal over de reorganisatie en een fair proces. Wees ook duidelijk over waar wel en niet iemand over mee kan praten. En communiceer met medewerkers vooral over wat hen zelf raakt en motiveert, en geen ver van m’n bed show algemene organisatieverhalen en concepten. “Ze hadden geen vragen,” bestaat niet.

Van belang is om ook energie in te brengen in het proces. Niet mensen slechts “meenemen” maar ook in positie brengen om hun bijdrage en verantwoordelijkheid te pakken. Dat helpt niet alleen bij het draagvlak maar ook bij de fase na de reorganisatie. Een reorganisatieproces moet je als organisatie niet overkomen, je dient de juiste condities te organiseren en aanwezige expertises (HR, ICT, financieel advies etc.) aan boord te hebben. Verder hoort bij het procesmanagement het inrichten van overlegstructuren, het managen van het besluitvormingsproces, het voeren van eindredactie over belangrijke documenten, het vormen van een aanspreekpunt voor opdrachtgever, bestuur en OR (formeel én vooral ook informeel), oliemannetje zijn, het fungeren als boegbeeld en gezicht voor medewerkers en het leiding geven aan de verschillende werkgroepen, met heldere opdrachten, het bewaken van samenhang, het coachen, zo nodig disciplineren en timen van de oplevering en knopen doorhakken. Bij alles geldt dat oprecht, responsief en duidelijk communiceren essentieel in reorganisatieprocessen.

Het ontwikkelproces ná een reorganisatie krijgt vaak niet de aandacht en begeleiding die het verdient. Daar zijn een aantal oorzaken voor aan te wijzen. Het reorganisatieproject heeft veel energie gekost en selectie- en plaatsingsprocessen en de nasleep daarvan vragen veel aandacht. De opdracht van de externe adviseur of interimmer is beëindigd en het is nu “aan het management”. Kan iedereen het verhaal meteen goed uitdragen en de rol invullen? Een nieuwe structuur kan zich gaan zetten naar de heersende, hardnekkige cultuur. Een doorgaande lijn is nodig, in verbinding. Na een reorganisatie is het dus ook vinger aan de pols houden om de gezamenlijk invulling te vinden. Immers, the proof is in the eating. Veel waardevolle casuïstiek voor het leiderschapstraject dient zich aan.

De waarde van ontwikkelen

Een ontwikkelgerichte aanpak leent zich ten opzichte van een reorganisatietraject wat meer voor experimenten, leren en gezamenlijk betekenis geven. Er is meer tijd om de verandering te voelen en meer differentiatiemogelijkheid per organisatieonderdeel. Ook wordt het staande management in haar rol benut.

Zonder voorafgaand reorganisatietraject, is ook bij een “organische aanpak” een goede probleemanalyse nodig, die gaandeweg verder verrijkt wordt, over wat de essentie van het probleem is. Dus op zoek te gaan naar de veranderkern waar je je voornamelijk op gaat richten. Idealiter, de minimale ingreep met maximaal verandereffect. Van belang is dat het hele ‘systeem’ van de organisatie mee doet en wordt betrokken in deze verandering, van laag tot hoog, en mét elkaar in gesprek gaat; “get the system in the room”. Oprechtheid bij dit soort interventies is ook hier het sleutelwoord. De meerwaarde van een externe is onder andere om een professionele setting met spelregels te creëren en daarin scherpte aan te (laten) brengen aan elkaar, wat zeker in familiaire culturen van meerwaarde is.

Uiteindelijk moet de verandering natuurlijk in de praktijk gebeuren en verbonden zijn aan het werk en de processen zelf. En komt het in organisaties aan op aspecten als het borgen en voeden van interne, informele communicatie en sociale cohesie, adequaat leiderschap, heldere horizontale en verticale overlegstructuren in te richten, afspraken maken met elkaar en ieder gesprek tussen de leidinggevende en de medewerker. Eigenlijk, allemaal basale dingen dus. Het richtpunt daarbij is dat dit alles ten dienste staat van mensen en hun vakmanschap en dienstverlening in de buitenwereld.