Word geen Volkswagen

Iedereen voorspelde het, en nu lijkt het dan echt zo ver: de onbetaalbaarheid van de zorg zoals we het kennen komt ongekend snel dichterbij. Het ministerie komt met onmogelijke plannen, de NHC duikelt met 8% naar beneden, de nieuwe cao vraagt om stevige loonsverhoging, de minister vraagt om alle kostenstijgingen maar uit eigen zak te financieren en de zorgkantoren moeten noodgrepen uithalen om de inkoopprocedure enigszins staande te houden. Het kort geding dat aangespannen is door de VGN en ActiZ kan een keerpunt zijn, maar aangezien het kabinet gevallen is, weet niemand eigenlijk nog wat een passende route is. Eén ding is zeker: voor 2024 ligt er een opgaaf in het verschiet.

Strategische onwendbaarheid

Hoe langer een organisatie bestaat, hoe stabieler de koers. Er is een plek in de markt, en die wordt optimaal benut. Totdat de markt verandert – de vraag van de consument verandert, de wetgeving verandert, of er komen nieuwe toetreders. Soms zorgt dat voor een haakse bocht naar links, maar meestal wordt de koers stapsgewijs aangepast. De kern van de kern blijft gelijk, maar zowel het wat als het hoe worden stapsgewijs aangepast.

Tegelijkertijd zijn er genoeg bedrijven die niet veranderen. Kodak is een fameus voorbeeld, maar Hudsons Bay (wie kent ze nog) en Lightyear (van die zonne-auto) hadden genoeg informatie om te kunnen zien dat de buitenwereld veranderde, maar toch lukt het niet. We zien nu een disruptie in de automarkt, waarbij Volkswagen de elektrische omslag bijna niet meer kan maken – en het zelfs zo ver heeft laten komen dat de zomerperiode cruciaal leek te zijn voor het voortbestaan van Volkswagen. Een bedrijf, met ruim 200 miljard euro omzet en 600.000 medewerkers, dat simpelweg niet in staat is om te draaien.

Een gemiddelde zorgorganisatie is gelukkig wat kleiner dan Volkswagen. Gekeken naar alle zorgorganisaties die ouderenzorg- en thuiszorg mogen leveren, is de gemiddelde omvang zo’n 42 miljoen omzet groot. En daardoor – in theorie – stukken wendbaarder dan een mammoettanker als Volkswagen.

Strategie maken is niet zo moeilijk

In theorie is het zo simpel. Je houdt de buitenwereld in de gaten, en past daar je organisatie op aan. Als Kodak nou gewoon gedraaid was naar digitale foto’s, als V&D nou gewoon met de mode was meegegaan en als Volkswagen nou gewoon een goede ID.3 had gebouwd, was hun toekomst zeker gesteld. Maar, geldt dat voor een zorgorganisatie ook niet?

De wolken worden al jaren donkerder. De zorgzwaartebekostiging werd in 2008 ingevoerd, gevolgd door de NHC in 2011. In 2019 was de SER regionaal wereldnieuws met schokkende cijfers die aangaven dat het aantal senioren zou verdubbelen, net als onze uitgaven aan zorg. En al die jaren stond ‘bedrijfskundige werken’ hoog op de agenda. De situatie van vandaag kan simpelweg niet als een verrassing komen. En toch zijn veel organisaties onvoldoende in staat om te draaien.

De crux: het gaat om mensen

Om de open deur nog wat verder open te trappen: het probleem van de zorg is dat het om mensen gaat die zorg nodig hebben. En dan is het lastig om harde keuzes te maken. Het is relatief gemakkelijk om de keuze te maken om te stoppen met het maken van mobiele telefoons en je juist te richten op computers. Het is te doen om je lampen-fabriek te verkopen en alleen nog maar medische apparatuur te maken. Maar constateren dat de zorg voor een groep cliënten niet meer rendabel is en er vervolgens voor kiezen om deze zorg niet meer te bieden, is een stuk ingewikkelder. En toch moet het. Iedere euro die niet vergoed wordt, komt direct ten laste van andere cliënten. Deze client krijgt hierdoor niet de zorg waar hij/zij recht op heeft – en da’s tegenwoordig toch al niet zo veel meer.

Het kan wél. 

Het kan wél. Echt. Maar het is hard werken. Het start met bewustzijn. Na tientallen strategietrajecten in de zorg valt op dat de weerstand om te veranderen bij iedereen zit, van directie tot zorg. Men zégt te willen veranderen, maar men is er nog niet klaar voor – de noodzaak tot een paradigma-verschuiving is nog niet bij iedereen doorgedrongen, en men blijft ‘comfortabel’ hangen in de oude werkelijkheid (bij A dus).

Organisaties zijn namelijk niet gemaakt voor verandering. Organisaties zijn opgebouwd om processen te optimaliseren, en daarmee continuïteit en betrouwbaarheid te bieden. Geplande veranderingen – die nodig zijn om de overstap te maken van de oude werkelijkheid (A) naar de nieuwe werkelijkheid (B) – maken dingen stuk, doen pijn, en lijken inefficiënt. Ze maken bestaande patronen, denkbeelden, werkwijzen en aannames stuk. En dat doet pijn. Sterker nog, de nieuwe werkelijkheid kan bijna niet bedacht worden door de mensen in de operatie zelf. Dat systeem is namelijk gericht op voorspelbaarheid en betrouwbaarheid in de processen, en juist niet voor veranderingen. De aanwezigheid van een externe is hierin zeker niet noodzakelijk, maar kan weldegelijk van toegevoegde waarde zijn: wat iemand in een organisatie eens in de vier jaar doet, doen de externe dagelijks. Verwacht geen wonderen – het blijft een buitenstaander – maar deze buitenstaander kan wel het proces én de inhoud borgen, en de organisatie precies door alle moeilijke discussies leiden.

Een analyse participatieve strategie, of toch maar een visionaire directieve?

Vaak is een nieuwe strategie het startpunt van veranderingen. Want strategie is keuzes maken. Het is een proces waarin gespeeld kan worden met twee schuiven: analytisch versus visionair en participatief versus directief.

De analytische aanpak is een gestructureerde en stapsgewijze aanpak die gericht is op het grondig analyseren van gegevens om tot een strategie te komen. Vanuit deze analyse wordt gekeken welke opties de organisatie heeft om haar doelen te bereiken. De visionaire aanpak daarentegen is gericht op het ontwikkelen van een inspirerende visie die de richting aangeeft. In plaats van te beginnen met een grondige analyse van de huidige situatie, begint deze aanpak met het stellen van de vraag "wat willen we bereiken?" De visie die hieruit voortkomt, vormt de basis voor het ontwikkelen van de strategie.

Bij de participatieve benadering worden medewerkers, medezeggenschapsraden en cliënten actief betrokken bij het strategieproces. Gezamenlijk wordt een breed scala aan perspectieven, ideeën en inzichten verzameld, en wordt samengewerkt om tot een strategie te komen die breed gedragen wordt. Aan de andere kant staat de directieve benadering. Hierin wordt de strategie voornamelijk bepaald door het MT. De strategie wordt opgelegd aan de rest van de organisatie, zonder veel ruimte voor bredere participatie of betrokkenheid.

Beide routes zijn prima: er is geen goed of fout. In de zorg is een partitieve benadering gebruikelijker, en lijkt men wat avers tegen een directie benadering. Dingen samen doen kost echter tijd. De problemen zijn op dit moment zo groot, dat de tijd van samen strategie maken voor nu even voorbij lijkt. Een traject voor een directieve korte termijnstrategie, opgevolgd door traject voor een participatieve langetermijnstrategie lijkt momenteel een passende oplossing.

Overigens zegt het neerzetten van een stip niets over de wendbaarheid van een organisatie. Strategie maakt je niet eens per vier jaar, maar is een continue proces. Idealiter neemt iedereen regelmatig de tijd - toch zeker wel eens per jaar – om in een dag de strategie te herijken. Hoe is de wereld in het afgelopen jaar veranderd, zijn er intern nog zaken gelukt of faliekant mislukt, en hoe pakken onze gemaakte keuzes uit? Het einde van de strategie komt daarmee steeds dichterbij te liggen.

Word geen Volkswagen

Zorgorganisaties zijn niet uniek. Er zijn meer zorgorganisaties in Nederland dan voetbalclubs (5.000 vs. 3.200), en er werken meer mensen in de ouderenzorg dan er in de hele gemeente Utrecht wonen (477.000 vs. 370.000). Vrijwel al deze organisaties lopen tegen dezelfde problemen aan. Vrijwel al deze organisaties moeten kiezen – kiezen om te bewegen richting de nieuwe werkelijkheid, of krampachtig proberen om vast te houden aan de oude werkelijkheid.

En daarbij helpt alles, van cultuurtrajecten tot informatiecampagnes en van OKR-implementaties tot leiderschapsontwikkeling. Maar het start met een visie op de toekomst. Het traject om die visie op te stellen is voor iedere organisatie en situatie anders. Of een analytische of visionaire aanpak past is afhankelijk van de cultuur en het leiderschap, en de mate van participatie of directheid is afhankelijk van de snelheid en de grootte van de problemen. Maar wat de voorkeur ook is: sta open voor een nieuwe werkelijkheid. En kies.